領導不是一項個人化的過程；相反，它涉及影響一個群體來追求某些關鍵性目標。我們知道團隊之間在多個重要因素上存在差異，如群體規(guī)模、規(guī)范、發(fā)展階段和凝聚力。我們也知道，領導者在創(chuàng)建和領導團隊時，需要考慮上述因素。團隊領導模型，提供了一個團隊動力的綜合描述，并指出領導者想要創(chuàng)建高績效團隊時必須做些什么。本文介紹的，則是一個更簡單也更為實用的團隊效力模型。團隊效力的火箭模型(the rocket model of team effectiveness)既是團隊塑造的描述性模型，也是一個診斷模型。說這一模型是描述性的，是因為它告訴領導者在組建新團隊時，要采取哪些步驟，以及何時應采取這些步驟。該模型又可作為診斷工具，幫助理解現(xiàn)存團隊的不足之處，以及領導者需要將其拉回正軌所需做出的努力。
火箭模型的提出，是建立在對醫(yī)療保健、教育、商業(yè)零售、制造、服務、軟件、電信、能源和金融服務業(yè)團隊的廣泛研究和經(jīng)驗之上的。該模型分別被用于家得寶、廢物管理公司及英國的衛(wèi)生策略管理局(Strategic Health Authority)的高管人員團隊，廢物管理公司、輝瑞制藥及多個鄉(xiāng)村醫(yī)院和學區(qū)的中層管理團隊，以及奎爾通信公司和惠普公司的項目團隊。在不同行業(yè)的不同組織層次中，該模型應用于不同的團隊類型，均取得了相當好的效果。由于火箭模型的團隊塑造方法簡單明了、實用，因而獲得了領導者的特別青睞。
火箭模型的圖示見右側圖1。如圖所示，構建一個團隊可以類比為建造一座房屋。就像助推階段對于火箭發(fā)射至關重要一樣，使命和人才階段對于創(chuàng)建一個團隊也是至關重要的。一旦解決了使命和人才問題，領導者接下來需要與團隊成員共同工作，整理出團隊規(guī)范、認同等項目。研究顯示，獲得最佳成果的團隊通常會對火箭模型的另外6項要素進行高水平的團隊運作。僅強調其中某些要素的團隊，往往是績效平平，而在6項要素中均無高水平運作的團隊，則通常僅能達成極為有限的成果。下面是對火箭模型的7項要素的深入描述。
使命
在構建一支新團隊時，領導者需要做的第一件事，就是闡明團隊的工作意圖和目標，設置團隊的績效標準，并確保團隊成員的個人目標與團隊的整體目標保持一致。因此，火箭模型的使命要素關注的是為團隊設定共同的方向。在某些情況下，領導者與團隊成員緊密合作，整理出團隊面臨的主要問題；在另一些情況下，領導者做出上述決定；還有一些情況下，組織將做出這些決策。就模型的這一要素而言，誰制定上述決策并非關鍵，關鍵是要確保團隊中的每名成員都了解團隊努力達成的目標以及他們?nèi)绾螌F隊成功做出個人貢獻。達成這一共識的團隊，往往會經(jīng)歷較低程度的角色模糊和沖突。
在火箭模型的所有要素中，使命可能是最重要的，這是因為它驅動了模型中的所有其他要素。團隊的使命在確定達成目標所需的人員數(shù)量和技能（人才）、團隊運作的規(guī)則（規(guī)范）以及所需的設備和預算（權力）時，發(fā)揮著重要的作用。由于使命在團隊建設中發(fā)揮著如此關鍵的作用，低績效團隊的領導者往往發(fā)現(xiàn)，在努力改善團隊績效時，首先評估團隊的工作意圖、目標和績效標準是值得的。
如果我們運用火箭模型來分析大學領導學課程中的一個學習團隊，則團隊應當做的第一件事就是闡明團隊想要達成的目標。這可能包括團隊中的每個人在期中考試、期末考試和總成績中均得A。一旦總體使命和團隊目標確定，學習團隊接下來就要決定每位團隊成員要做些什么、他們的績效標準是什么。
人才
團隊成員過多或過少、團隊成員缺乏達成團隊目標所需的技能，往往意味著該團隊在人才要素上的得分低于擁有合適人數(shù)和合適技能的團隊。選擇合適的人員類型、持續(xù)開發(fā)為達成團隊目標所需的技能，是火箭模型這一要素中的兩個關鍵領導活動。而人才選擇和開發(fā)正是很多團隊所欠缺的。職業(yè)運動員和特種兵部隊在招募決策上花費了大量精力，并花費大量時間來操練，他們真正花在實戰(zhàn)上的時間則非常有限。大部分其他團隊所做的似乎恰好相反，它們將隨意召集到的一群人安排在一處，就期望他們能產(chǎn)出成果。后一種團隊沒有仔細考慮團隊中需要何種成員，很少花時間開發(fā)所需的技能，并且完全不進行操練。
在學習團隊的例子中，如果領導者基于GPA和成員間是否容易相處的標準來選擇團隊成員，人才這一要素就開始發(fā)揮作用了。一旦組建了團隊，團隊領導者接下來需要確定他們?nèi)孕枰_發(fā)哪些技能，并努力確保團隊在這些領域得到提高。團隊技能的開發(fā)可以通過輔導、培訓項目、實踐測試程序等方式來實現(xiàn)。當然，這一情境假定領導者可以挑選團隊成員。在很多情況下，領導者并沒有這種選擇。如果領導者沒有機會挑選團隊成員，則評估和開發(fā)完成團隊目標所需的技能就是必不可少的。
規(guī)范
一旦選擇了團隊成員并形成了對團隊工作意圖和目標的清楚認識，領導者接下來需要考慮火箭模型中的規(guī)范要素。規(guī)范是指導團隊制定決策、召開會議、完成工作，使團隊成員為結果負責并分享信息的規(guī)則。在此，特別需要提出關于規(guī)范的幾個重要方面。其一，團隊制定的決策、制定決策的方式、團隊會議的頻率和時間長短等，都應決定于團隊的工作意圖和目標。其二，規(guī)范總會顯現(xiàn)出來。如果團隊或團隊領導者沒有明確設定指導團隊行為的規(guī)范，它們?nèi)詴S著時間的推移而形成。并且，由于不是明文規(guī)定的結果，這些規(guī)則可能與團隊的工作意圖、目標相抵觸。例如，本文的一位作者與一個軟件開發(fā)團隊共事，該團隊負責在6個月的時間內(nèi)提交幾項新產(chǎn)品。這一時間表非常緊迫，但團隊形成的規(guī)范之一是：如果團隊成員還費心出席團隊會議的話，遲到是可以接受的行為。但團隊會議對于團隊成功至關重要，因為這是團隊可以討論問題、協(xié)調軟件開發(fā)努力的唯一時間。團隊成員的行為沒有改變，直到領導者設置了參加團隊會議的明確規(guī)范。其三，團隊規(guī)范有很多項內(nèi)容。這些規(guī)范可能包括人們在會議中所坐的位置、團隊成員來工作的時間、團隊成員的穿著、他們使用的縮略語和術語，等等。但在各種可能的規(guī)范中，那些涉及決策、溝通、會議以及職責的規(guī)范對于團隊運作似乎是最重要的。高績效團隊往往會明確規(guī)定團隊制定哪些決策，以及如何制定這些決策。這些團隊同樣會設定規(guī)則，說明團隊會議的保密問題，團隊成員何時代表自己、何時代表團隊發(fā)言，以及在團隊會議中如何提出困難的、有爭議的問題。高績效團隊關于團隊會議和團隊成員的職責也有明確規(guī)則。在我們的學習團隊例子中，該團隊需要決定它如何準備期中考試、準備材料的格式和質量如何、成員為準備考試而碰面的頻率和地點、在會面時和其他時間他們都應做些什么，以及他們將如何使用期中考試的結果來調整對期末考試的準備工作。公司團隊的失敗，往往是因為他們沒有明確規(guī)定決策、溝通、會議和職責規(guī)范，或者沒有反思自己已經(jīng)采用的規(guī)范是否仍然有效以及是否需要改進。
認同
僅僅因為團隊成員理解團隊的工作意圖和目標、團隊運作的規(guī)則，并不意味著他們會自動地按上述要求行事。很多時候，團隊成員在團隊會議上點頭同意團隊的目標、規(guī)劃和確定的行動步驟，但會后一轉身就做出一些完全不同的舉動。這就是一個缺乏目標認同的團隊的例證。擁有高認同水平的團隊，其團隊成員相信團隊期望達成的目標，并積極投入所需的努力使團隊取得成功。
團隊領導者可以采用三種方法來培養(yǎng)認同。第一種培養(yǎng)認同的方法，是制定一個能打動人心的團隊愿景或目標。很多時候，團隊成員想成為一個更大目標的一部分，而團隊可能就是滿足這一需要的途徑。團隊成員是否覺得團隊有吸引他的愿景，很大程度上取決于團隊意圖和目標與其個人價值觀的匹配度。魅力型或變革型領導者特別善于創(chuàng)建與追隨者的個人價值觀相符合的愿景。培養(yǎng)認同的第二種方法，是團隊領導者提高個人的可信度。擁有高水平的關鍵技術訣竅并贏得了團隊成員信任的領導者，往往會獲得高認同。團隊成員往往會質疑缺乏關鍵技術訣竅的團隊領導者的判斷，并質疑他們不信任的團隊領導設定的工作日程。并且，由于人們喜歡做出選擇，而不愿僅僅被告知待完成的工作，培養(yǎng)團隊認同的第三種方法，就是讓團隊成員參與目標、標準和規(guī)則的設置過程。
在我們的學習團隊例子中，如果團隊聚在一起共同決定團隊的工作意圖、目標和規(guī)則，團隊認同程度會得到提高。另外，團隊領導者也可以召集一組學生，他們都想達成同樣的結果，并相信加入團隊對于得高分是最有利的。如果由老師決定學習團隊的使命和規(guī)范，則團隊認同度可能稍低。在公共和私營部門的很多團隊未能取得成功，是因為團隊成員不信任團隊領導者，認為團隊領導者缺乏能力，看不到參與團隊給個人帶來的利益，或者沒有參與到設置團隊目標的過程中去。
權力
火箭模型的權力要素，是指團隊為達成目標所擁有的決策權限和資源。高權力水平的團隊擁有相當大的決策權，以及完成團隊目標所需的全部設備、時間、設施和資金。低權力水平的團隊往往缺乏所需的決策權或完成工作所需的資源。本文的一位作者曾與一個公立學校的管理者團隊共事，他們覺得自己擁有的決策權極為有限，無法對學區(qū)產(chǎn)生影響。這一學區(qū)在過去4年間有過3任學監(jiān)，結果是校董會直接插手干涉該學區(qū)的日常運營管理。
為了改進火箭模型中的權力要素，團隊領導者需要首先確定自己是否擁有完成群體目標所需的全部決策權和資源。如果他們擁有的權力不足，他們可以游說高層提供所需的一切，設計某些方法以有限的資源來達成團隊目標，或者基于資源不足的現(xiàn)狀改變團隊目標。大多數(shù)團隊不認為自己擁有成功所需的全部時間、資源或決策權限，但事實上，他們所擁有的往往已經(jīng)可以滿足成功達成目標的需要。優(yōu)秀的團隊會想出辦法利用現(xiàn)有資源達成目標，或者改變方式獲得團隊所需的資源；功能不良的團隊則花費所有的時間和精力來抱怨自己感知到的資源不足，而不是找出達成團隊目標的途徑。沿著這一思路來看，很多績效不佳的團隊往往做出了錯誤假設，或者給自己設置了一些虛幻的障礙。團隊領導者要想幫助團隊取得成功，就需要挑戰(zhàn)這些假設，并沖破上述障礙。
團隊權力在我們的學習團隊中也會發(fā)揮作用。在這個例子中，團隊領導者可能需要找一個房間或場地來召開學習會議，需要為團隊成員爭取計算機資源，甚至與老師商量看看團隊成員能否以群體方式（而非個體方式）完成考試。他們也可能需要確定為充分準備考試需要投入多少時間，以及團隊中的全體成員是否都能付出團隊成功所需的時間。如果團隊的確不具備為成功所需的所有資源或時間，則該團隊必須找出在現(xiàn)有條件下取得成功的方法，或者需要下調團隊目標。
士氣
僅僅是每位團隊成員了解團隊期望達成的目標、對達成團隊目標有高承諾并理解團隊完成工作的規(guī)則，這并不意味著團隊成員之間就能很好地相處。高士氣水平的團隊往往能有效處理人際沖突，并有很高的士氣和凝聚力。這并不意味著高凝聚力團隊就不會經(jīng)歷人際沖突。不過，在士氣要素上分值較高的團隊，知道如何使沖突公開化，并以有效的方式加以處理。領導者可以提高士氣的一種方式，是與團隊成員一起確定解決團隊沖突的規(guī)則。反之，損害團隊士氣的最佳技術，是團隊領導者或者完全漠視人際沖突的存在，或者告訴團隊成員“別再爭了，好好相處吧”。
由于價值觀差異、工作負荷不均、溝通不良以及承諾水平存在差異，我們的學習團隊可能也會經(jīng)歷某種人際沖突。如果學習團隊期望提高凝聚力水平，它就必須討論團隊成員應如何處理群體中的沖突。團隊應當在形成期就盡早討論這一問題，并且，團隊沖突應成為團隊會議中的經(jīng)常性話題。有趣的是，很多公共和私營部門的團隊表示其士氣分數(shù)較低，并常常采取某種行動來提高團隊的凝聚力水平。這些行動通常包括為團隊提供某種形式的團隊塑造培訓項目，比如野外拓展或爬高空繩網(wǎng)。幾乎所有這些干預措施對團隊凝聚力都沒有什么長期效果，其原因在于，火箭模型的士氣要素往往是一個團隊深層問題的表面癥狀。很有可能，團隊成員間相處不佳的原因來自于不清晰的目標和角色、界定不良的績效標準或職責規(guī)范、缺乏承諾或資源，如此等等。換句話說，團隊成員爭斗不休的原因與火箭模型中的其他要素有關。成功解決這些要素的問題，不僅能改善團隊成果，也會對團隊士氣產(chǎn)生積極影響。
結果
火箭模型中的“使命”到“士氣”要素，描述的是如何完成團隊構建。換句話說，這些要素告訴團隊領導者，如果他們需要改善團隊使命、規(guī)范等各個要素，他們具體需要做些什么。火箭模型的結果要素描述的是團隊構建的最終成果，即團隊實際上達成了何種成果。和士氣一樣，成果是對火箭模型中其他要素的成果反映。高績效團隊達成優(yōu)異的成果，是因為他們關注了火箭模型中的另外6項要素。那些達成次優(yōu)結果的團隊可以通過集中關注火箭模型中存在問題的要素，來優(yōu)化其團隊績效。在我們的學習團隊例子中，如果團隊在期中考試中得了B，則該團隊需要重新檢查其意圖和目標、確定是否存在人才缺口、回顧團隊規(guī)則以確定他們是否在正確的事上付出了足量的時間、找到另一個地點或時間來學習，如此等等。
關于高績效團隊，我們的確知道一點：它們?yōu)檫_到目標，往往制定了有清晰時間表和明確責任者的、可執(zhí)行的行動計劃。這些計劃包括關鍵點和績效標準，好的團隊還會定期評價團隊進展并相應修改計劃。在很多時候，這些計劃包括改進團隊運作的具體行動步驟，以及為達成團隊成果單個團隊成員需要采取的行動。
火箭模型的啟示
正如本文開始所談到的，火箭模型既是描述性的，也可用于診斷目的，并且，該模型無論用于學生團隊還是高管團隊，都同樣有效果。在構建一個新團隊或確定現(xiàn)有團隊的不足之處時，領導者應當總是從使命和人才要素開始，再移到模型的其他部分。就像火箭需要極大的推力才能離開地面一樣，團隊要想成功也需要清晰的目標和合適的參與者。沿著這一思路看，團隊測評問卷被用于提供團隊關于火箭模型7項要素的現(xiàn)狀的反饋信息。圖2和圖3展示了兩個高管人員團隊的測評結果。圖2是一個問題突出的高管團隊，領導著價值數(shù)十億美元的醫(yī)療保健組織。由于這些高管人員不了解如何作為一個團隊來工作，在團隊測評問卷完成后的6個月內(nèi)，團隊中的多名人員都被解雇了。圖3顯示了另一個高管人員團隊的測評結果，該團隊運作一家價值60億美元的商業(yè)零售組織。該團隊幾乎在所有要素上都表現(xiàn)上佳，它唯一的問題是為即將退休的事業(yè)部總裁找到一位繼任者。
圖2：一個功能不良的醫(yī)療保健團隊的團隊測評結果????????????????????????????????????????? 圖3：一個高績效零售團隊的團隊測評結果
其次，火箭模型的各項要素基本上與塔克曼所提出的群體的4個發(fā)展階段相對應。根據(jù)塔克曼的理論，團隊經(jīng)歷的第一個階段是形成階段。團隊領導者通過關注于火箭模型的使命和人才要素，可以幫助團隊成功度過這一階段。塔克曼提出，團隊接下來會經(jīng)歷震蕩階段，在這一階段，團隊領導者應當集中關注模型中的規(guī)范和認同要素。在塔克曼的規(guī)范階段，團隊領導者應當關注于權力和士氣要素；而在塔克曼的執(zhí)行階段，應當關注于火箭模型的結果要素。