企業(yè)的全球化環(huán)境要求現(xiàn)代管理者必須關(guān)注國(guó)際事務(wù)，這是以前的管理者所不必關(guān)心的問(wèn)題?，F(xiàn)代管理者必須學(xué)會(huì)開(kāi)始用超越企業(yè)自身的國(guó)內(nèi)環(huán)境的眼光來(lái)考慮問(wèn)題?，F(xiàn)在，企業(yè)的環(huán)境就是整個(gè)世界，而未來(lái)的情況更是如此。對(duì)于某些企業(yè)而言，國(guó)標(biāo)化的思維方式意味著尋找祖國(guó)之外的新市場(chǎng)；對(duì)于另一些企業(yè)而言，則意味著要讓自己變成在多個(gè)國(guó)家運(yùn)作的多國(guó)(multinational)企業(yè)；對(duì)于其他一些企業(yè)而言，則意味著要成為跨國(guó)(transnational)企業(yè)，而不能讓自己的決策受到國(guó)家邊界的限制?，F(xiàn)代管理者必須把全球看作勞動(dòng)力和材料的來(lái)源、生產(chǎn)場(chǎng)所及市場(chǎng)。21世紀(jì)的全世界經(jīng)濟(jì)是緊密聯(lián)系在一起的，各個(gè)主要經(jīng)濟(jì)體積極或消極的變化都會(huì)給整個(gè)世界帶來(lái)沖擊。
現(xiàn)代技術(shù)為全球化眼光創(chuàng)造了可能性，同時(shí)也迫使大家不得不具備全球化的眼光?，F(xiàn)在，國(guó)際差旅已經(jīng)變得非常普遍和迅捷，這一點(diǎn)要?dú)w功于現(xiàn)代飛機(jī)的出現(xiàn)。通信衛(wèi)星讓各種形式的信息可以迅速地從一個(gè)國(guó)家傳送到另一個(gè)國(guó)家。在不同國(guó)度工作著的同一個(gè)公司的管理者們可以很方便地召開(kāi)電視會(huì)議。諸如互聯(lián)網(wǎng)等通信技術(shù)打破了國(guó)界的限制，使得不同企業(yè)中的人們可以進(jìn)行交互聯(lián)系，而用不著去關(guān)注地點(diǎn)和時(shí)間的問(wèn)題。
技術(shù)的發(fā)展并不是現(xiàn)代管理者必須具有全球化眼光的惟一原因。區(qū)域貿(mào)易協(xié)定為我們打開(kāi)了巨大的新型市場(chǎng)，同樣也可能會(huì)增加企業(yè)所要面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)。北美自由貿(mào)易協(xié)定(NAFTA)打開(kāi)了墨西哥、加拿大和美國(guó)的邊界，貨物、資金和服務(wù)都可以便捷地進(jìn)行轉(zhuǎn)移。歐洲也采取了類似的步驟，鼓勵(lì)歐洲國(guó)家之間進(jìn)行自由貿(mào)易。隨著12個(gè)歐洲國(guó)家加入了單一貨幣(歐元)體系，將會(huì)大大增進(jìn)歐元使用者之間的自由貿(mào)易。
很多國(guó)家已經(jīng)取消或者計(jì)劃取消那些阻礙了其市場(chǎng)進(jìn)入的各種貿(mào)易壁壘。很多拉美國(guó)家正在為了實(shí)現(xiàn)自由貿(mào)易而努力。韓國(guó)已經(jīng)允許外國(guó)公司在其境內(nèi)運(yùn)營(yíng)。不斷增加的韓國(guó)中產(chǎn)階級(jí)很想獲得高品質(zhì)的外國(guó)產(chǎn)品，這就為具有全球化眼光的管理者提供了一個(gè)富裕的新興市場(chǎng)。其他幾個(gè)東南亞國(guó)家也喜歡西方產(chǎn)品，而且非?？释屯鈬?guó)公司一起建立合資企業(yè)。
技術(shù)發(fā)展和市場(chǎng)變化相互結(jié)合起來(lái)，就為具有全球化定位的管理者們創(chuàng)造了一個(gè)巨大的機(jī)遇。加利福尼亞州的大型釀酒商們正在為自己的產(chǎn)品不斷地尋找著世界市場(chǎng)。他們的戰(zhàn)略原因非常簡(jiǎn)單：國(guó)內(nèi)消費(fèi)的增長(zhǎng)率大約是每年5％，而日本的消費(fèi)增長(zhǎng)率則達(dá)到了令人驚訝的83％。
全球化機(jī)遇并不僅僅垂青大型企業(yè)。例如，位于新墨西哥州圣達(dá)菲(Santa Fe)的藍(lán)天天然飲料公司(Blue Sky Natural Beverage Co．)就已經(jīng)成功地進(jìn)入了日本、新加坡以及英國(guó)的市場(chǎng)。雖然藍(lán)天公司只是一家小企業(yè)，并沒(méi)有跨國(guó)巨人企業(yè)的資源，但是它的創(chuàng)建者還是為自己的產(chǎn)品尋找到了一個(gè)新的市場(chǎng)，然后就為此而努力奮斗，終于成功地進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)。
全球化的思維方式給管理者提出了許多課題。一個(gè)顯著的困難是國(guó)家之間的語(yǔ)言差別。在各種不同的文化和情境中，各種詞匯具有各種不同的含義。對(duì)于很多西方人來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)(profit)和市場(chǎng)(market)這兩個(gè)詞匯并不會(huì)令人產(chǎn)生消極的印象。同樣這兩個(gè)詞，無(wú)論是用英語(yǔ)還是俄語(yǔ)來(lái)表達(dá)，都會(huì)令很多俄羅斯管理者回憶起混亂和社會(huì)不公正，而這一點(diǎn)正是從前蘇聯(lián)時(shí)期所繼承下來(lái)的一種思維。與當(dāng)?shù)厣虡I(yè)人土結(jié)成合作伙伴，或者自己學(xué)會(huì)這種語(yǔ)言就可以幫助人們解決語(yǔ)言問(wèn)題。
更多的困難是源自于各國(guó)間文化差異的那些問(wèn)題。想要了解這些文化差異是非常困難的，因?yàn)橥鈦?lái)者通常甚至無(wú)法知曉這些差異的存在。但是，文化差異仍然會(huì)影響到企業(yè)的以下事項(xiàng)：如何進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)、對(duì)自己商品或服務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的方式、如何處理勞動(dòng)法律以及如何建立一個(gè)忠誠(chéng)的顧客基礎(chǔ)的問(wèn)題。美國(guó)之外的麥當(dāng)勞餐館所提供的是其傳統(tǒng)的漢堡包系列產(chǎn)品，但是也會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖哆m當(dāng)調(diào)整自己的菜單。顧客可以在印度新德里的店里吃到蔬菜的麥樂(lè)雞炸藍(lán)(McNugget)，而在烏拉圭蒙得維的亞的店里吃到McHuevo(一種含有煎雞蛋的漢堡包)。
很多文化差異出現(xiàn)在人員導(dǎo)向的空間和時(shí)間上。北美人在交談時(shí)通常會(huì)保持5.5–8英尺的距離。在拉美的文化中，人們則要站得更近一些。當(dāng)北美人在拉美人的祖國(guó)和他交談的時(shí)候，拉美人會(huì)向北美人靠近，這會(huì)讓北美人感到不舒服并向后退。那么，拉美人就可能會(huì)認(rèn)為這個(gè)北美人是冷淡、疏遠(yuǎn)的人，這是一種無(wú)意識(shí)的非語(yǔ)言行為溝通。
在各種文化中，時(shí)間取向和時(shí)間的意義也是不同的。拉美人要比北美人把時(shí)間看得隨意得多。北美人非常重視會(huì)面的準(zhǔn)時(shí)性，而瑞士人可能更加重視這種非語(yǔ)言行為。如果人們?cè)跁?huì)面時(shí)遲到的話，北美人或瑞士人可能會(huì)感到受到了侮辱，即便對(duì)方實(shí)際上并沒(méi)有要侮辱他們的意思。
埃及人通常不指望什么未來(lái)，對(duì)于超過(guò)一個(gè)星期以上的任何事情，對(duì)他們來(lái)說(shuō)就什么都算不上了。南美人則會(huì)考慮到長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)世紀(jì)的長(zhǎng)期問(wèn)題，而不是北美人通常那種5年或10年的眼光。美國(guó)的蘇族印第安人(Sioux lndians)在自己的語(yǔ)言中并沒(méi)有“時(shí)間”、“等待”或“等待中”這樣的詞匯。當(dāng)來(lái)自不同國(guó)家的人們或來(lái)自文化多元化工作團(tuán)隊(duì)的人們前來(lái)參加面對(duì)面商業(yè)會(huì)議的時(shí)候，你會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)對(duì)時(shí)間問(wèn)題的誤解。
跨國(guó)企業(yè)的管理者們所面對(duì)的一個(gè)主要問(wèn)題是他們進(jìn)行全球化分散運(yùn)作所需的一整套價(jià)值觀的問(wèn)題。他們是否希望自己祖國(guó)的價(jià)值觀能夠占據(jù)主導(dǎo)地位，或者他們是否會(huì)接受當(dāng)?shù)匚幕胁煌膬r(jià)值觀？那些想讓自己的國(guó)際單位保持祖國(guó)的價(jià)值觀的管理者，會(huì)聘用來(lái)自祖國(guó)的人來(lái)負(fù)責(zé)管理各個(gè)國(guó)際單位。而那些雇用當(dāng)?shù)厝藛T從事管理崗位的企業(yè)，通常會(huì)首先對(duì)這些當(dāng)?shù)厝藛T進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們適應(yīng)和接受企業(yè)的祖國(guó)的主要價(jià)值觀?；萜展揪驮谄淙澜绶秶鷥?nèi)的運(yùn)營(yíng)中采用了這種實(shí)踐方法。管理者們無(wú)論其國(guó)籍或在哪個(gè)國(guó)家工作，都必須要知道“惠普之路(HP Way)”。
文化差異還確定了可以接受的管理行為和對(duì)企業(yè)形式的偏好。一項(xiàng)大型的跨文化研究計(jì)劃發(fā)現(xiàn)，我們可以用五種維度來(lái)說(shuō)明各個(gè)不同國(guó)家的管理差異和企業(yè)差異。這五種維度分別是：
- 權(quán)力距離：在一種文化中，人們所認(rèn)可的不平等程度；
- 不確定性規(guī)避：對(duì)可預(yù)測(cè)性、結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定性的重視程度；
- 個(gè)人主義：對(duì)單獨(dú)行動(dòng)而不是作為群體一部分的個(gè)人行為的重視程度；
- 男性主義：對(duì)決斷力、武斷、獨(dú)立性和個(gè)人成就的重視程度；
- 長(zhǎng)期取向：對(duì)堅(jiān)持不懈、狀態(tài)和節(jié)儉的重視程度。
對(duì)于管理和企業(yè)而言，權(quán)力距離和不確定性規(guī)避維度的變化，具有特別重要的含義。下圖給出了幾個(gè)國(guó)家在這些維度上所處的位置。位于各象限中的國(guó)家的得分都處在各維度的高端或低端水平。而圖中央處的那些國(guó)家則處于中等水平。
第一象限國(guó)家的人們更樂(lè)于接受定義清晰的辦事程序和清楚的企業(yè)結(jié)構(gòu)。規(guī)則和程序引導(dǎo)了日常行為，而管理者只需處理意外事項(xiàng)。第二象限的國(guó)家則傾向于在協(xié)調(diào)工作時(shí)使用正式的職權(quán)，也傾向于使用簡(jiǎn)單的企業(yè)結(jié)構(gòu)，從而就強(qiáng)調(diào)了高級(jí)管理層的作用。第三象限國(guó)家中的人們?cè)趯?duì)工作活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)的時(shí)候，對(duì)正式規(guī)則和企業(yè)形式的依賴更少一些，而對(duì)直接的人際交往的依賴更多一些。第四象限的國(guó)家依賴于簡(jiǎn)單的企業(yè)形式和直接監(jiān)督。位于本圖中央的國(guó)家則更依賴中層管理者來(lái)協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)和確定想要的成果。因?yàn)樵诓煌奈幕?，?duì)管理行為和企業(yè)形式的偏好也不同。