一個經(jīng)理的管理范圍就是他／她一次能夠有效管理的員工數(shù)量。人們曾認(rèn)為，根據(jù)人的基本能力，有一個唯一理想的管理幅度。追求這個數(shù)量的狩獵狂會受到這種想法的鞭策：如果能將這個理想數(shù)字挖掘出來，這將是形成理想企業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵，于是，組織結(jié)構(gòu)圖就能嚴(yán)格、完美、永遠(yuǎn)地建構(gòu)起來。
然而，多年來，對最佳的管理幅度有很多不同的見解，結(jié)果得出的必然結(jié)論是視情況而定。理想的管理范圍部分地取決于所涉及到的工作性質(zhì)，如果是技工，數(shù)量可能少些，因為所需的監(jiān)管水平很高。但是，如果是批量生產(chǎn)，管理范圍可以高出很多倍，因為每個工人的工作都很明確，不需要太多的常規(guī)監(jiān)督。所以，當(dāng)代的看法認(rèn)為，管理幅度取決于公司所在的行業(yè)以及企業(yè)本身情況。
管理幅度可以通過工人自治、管理自己的方法有意擴(kuò)大，也可以通過增加管理規(guī)定、限制年輕員工自由犯錯誤的方法擴(kuò)大。管理幅度擴(kuò)大后，就能按指數(shù)(并急劇地)增加每個管理單元中個人之間的關(guān)系量。比如，一個經(jīng)理和六個下屬就能在他們七個人當(dāng)中產(chǎn)生222個連帶關(guān)系，一個經(jīng)理和12個下屬能產(chǎn)生50多萬個連帶關(guān)系。
過去管理人的報酬部分地根據(jù)他所管轄的員工數(shù)量決定，那些高層管理人不僅直接負(fù)責(zé)隸屬于自己的員工，還(間接地)負(fù)責(zé)隸屬于他們部下的、更低一層次的員工，取得高報酬的途徑是通過企業(yè)的階梯一步步爬上金字塔。在21世紀(jì)層次已減的組織中，這種報酬結(jié)構(gòu)需要重新思考。
早在19世紀(jì)時，埃里·惠特尼在其美國火炮工廠搞試驗，給予管理人不同的管理幅度，在近200年以后，這種實驗仍然在繼續(xù)。
隨著人們對企業(yè)結(jié)構(gòu)本身想法的改變，對最佳管理幅度的看法也隨時間而變。在20世紀(jì)的前60年里，當(dāng)時的管理人青睞于主要根據(jù)軍事模式建立起的企業(yè)結(jié)構(gòu)，即圍繞著數(shù)字六形成的意見。然而，1960年以后，管理風(fēng)格開始改變。
更加平面式、等級層次較少、結(jié)構(gòu)不太嚴(yán)密的組織意味著更大的管理控制幅度(見減層)。理想管理幅度的員工數(shù)量增加到15至25人之間，通用電氣的指導(dǎo)思想是：管理人的直接下屬不應(yīng)該超過10至15人，普遍的意見是：五層是任何大型組織所能有效發(fā)揮其功能的最大組織層次限度。通用電氣的前任上司杰克·韋爾奇曾寫道：“如果組織層次太多，通常意味著管理人的下屬太少?！?/p>
虛擬組織的出現(xiàn)令管理人重新審視該理念，在虛擬組織內(nèi)，人們作為獨立自主的單元在工作，或單獨，或以小組的方式，他們能夠通過(電子)信息了解自主的范圍。但是，同時又允許他們在那些范圍內(nèi)完全地自由。在這種環(huán)境下，理想的管理幅度會是很大，幾乎很少再稱其為管理幅度，因為它更像松散的聯(lián)系和聯(lián)盟之間的跨度。