作者簡介
羅伯特·卡普蘭是哈佛商學(xué)院從事領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究的知名教授。大衛(wèi)·諾頓是“新方案”咨詢公司的共同創(chuàng)始人。他們二人的其他管理書籍有：《戰(zhàn)略核心組織：平衡計分公司如何在新經(jīng)濟環(huán)境下發(fā)達》。
績效管理已經(jīng)成為21世紀管理的核心。事實上，績效考核經(jīng)常被看作是管理的主要功能。將測量標準放入管理者手中的人是科學(xué)管理方法的發(fā)明者弗雷德里克·泰勒，這種方法將預(yù)先確定的最適當?shù)臅r間與員工的表現(xiàn)進行衡量。整個20世紀，管理者不斷發(fā)現(xiàn)需要衡量的困難之事和更加復(fù)雜的衡量工具。正如每一名管理者所知道的，測量過的事情才能完成。
這種量化狂熱最富有成果的體現(xiàn)領(lǐng)域是財務(wù)。管理者只是簡單地談?wù)撲N售和利潤。但是多年來，一系列復(fù)雜的利率排列、績效管理方法、分析工具和軟件包都在不斷地發(fā)展著。一個公司所花費或生產(chǎn)的每一分都能以無限的數(shù)字方式進行分析。整個公司都能被這些財務(wù)工具驅(qū)動，這就是它們說服的力量。其中最著名的例子是20世紀60年代在哈羅德，詹寧控制下的ITT公司、詹寧使用財務(wù)工具進行管理達到了頂點，創(chuàng)造了精心制作的財務(wù)報告體系。當他離開公司時，這副架設(shè)的紙牌也倒塌了。
從詹寧的方式中我們所得到的明顯結(jié)論是：如果你只關(guān)注財務(wù)工具，那么你可以實現(xiàn)短期甚至長期的成功，但是這樣狹隘而局限的工具不可能帶來長期的利益。問題是財務(wù)利率和業(yè)績是最容易衡量的東西。公司業(yè)績的其他因素，諸如客戶忠誠度或員工滿意度，則更為抽象，績效管理似乎是將更多的問題而不是答案擺了出來。
就在公司考慮如何衡量更為“軟性”的因素時，公司也日益陷于管理的流行風(fēng)潮中。特別是整個20世紀，社會上涌現(xiàn)出很多睿智的觀點，公司抓住所有出現(xiàn)的好主意，將其作為法寶。無論是否能夠進行重新設(shè)計，大多數(shù)全面質(zhì)量管理或時間生產(chǎn)都已經(jīng)消失得無影無蹤。
所以，組織面臨著不少困境：不實用的財務(wù)工具體系，衡量業(yè)績其他因素中不可靠的工具，以及對于幾乎無法測定影響的短期流行的愛好。
羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出了對于這些不均衡問題的答案，這就是平衡計分卡(是“一種戰(zhàn)略管理和績效考核體系，將戰(zhàn)略目標與全面的指標相聯(lián)系”)。
他們倆在20世紀90年代初由畢馬威贊助的研究中發(fā)展出平衡計分卡的概念。這個結(jié)果是登在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章(“平衡計分卡”1993年1月2日)。對于管理者來說這是個簡單的訊息：所量即所得?？ㄆ仗m和諾頓將經(jīng)營一個公司與駕駛飛機進行比較。只依賴一個單獨儀表的飛行員，他的駕駛不可能安全。飛行員必須利用駕駛艙中的所有信息?！艾F(xiàn)在管理一個組織的復(fù)雜性要求管理者能夠同時觀察不同領(lǐng)域的業(yè)績，”卡普蘭和諾頓說：“此外，強迫高層管理人員將所有重要的操作性工具考慮到一起，這個平衡的計分卡能讓他們看到是否一個領(lǐng)域的進步是以另一個領(lǐng)域為代價的。”
卡普蘭和諾頓建議四個因素應(yīng)當?shù)玫狡胶?。首先是客戶的觀點。公司必須了解客戶眼中的自己。第二個因素是“內(nèi)在觀點”，公司必須了解自己在哪些方面優(yōu)于別家公司。第三是“創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的視角”，公司必須了解自己能否繼續(xù)改善并創(chuàng)造價值。最后是財務(wù)的觀點，如何使公司照顧好股東的利益。
根據(jù)卡普蘭和諾頓的觀點，將能量、注意、績效考核標準等集中于所有四個層面，公司會由它們的使命驅(qū)使而非短期的財政業(yè)績推動。將績效考核工具應(yīng)用于公司戰(zhàn)略對于實現(xiàn)這一點非常重要。《平衡計分卡》認為戰(zhàn)略對于任何績效管理過程都必須是中心?！耙粋€好的平衡計分卡應(yīng)該告訴你戰(zhàn)略故事。”
對于一個組織而言，確定重要的績效考核工具并非易事。一個公司在第一次審查時制造了500種績效考核工具。最后只剩7種——20種是一般標準值。依據(jù)卡普蘭和諾頓的觀點，一個“好”的平衡計分卡包含三個因素。首先，它建立“因果關(guān)系”。績效考核工具是彼此相關(guān)的，遠遠勝于孤立的數(shù)字，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略。其次，一個平衡計分卡應(yīng)該是領(lǐng)先和居后指標的結(jié)合。最后的指標是績效考核標準，像市場分額等，它們在一個行業(yè)中非常普遍，盡管它們很重要，但是沒有提供明顯的有利條件；領(lǐng)先的指標是公司(和戰(zhàn)略)特別化的績效考核工具。因為這一點，卡普蘭和諾頓認為像重新設(shè)計或改變產(chǎn)品的這類動議需要與財務(wù)工具結(jié)合起來，而不是不加區(qū)分地進行。
在很多方面，平衡計分卡的概念都是常識性的。平衡相對于不平衡更為優(yōu)越。(相反直覺是不平衡的公司，通常由一個主要的人物來推動，這些公司已經(jīng)被證明為只是短期的成功。)平衡計分卡現(xiàn)在廣受企業(yè)的贊譽。事實上。它變成管理時尚多少有點諷刺。盲目信仰一種績效考核方法或小范圍的績效考核工具非常危險，這個論點十分有力。但是針對各元素的有效績效考核工具，如管理能力或智力資本，仍是難以捉摸的。