這是一種以約瑟夫·胡安的統(tǒng)計作品為依據(jù)的質量管理方法，胡安是美國在日本(整體質量管理)的兩個質量管理先驅之一。西格瑪是一個希臘字母，在數(shù)學中用來表示標準偏差——一種統(tǒng)計尺度，用以衡量一組數(shù)字或讀數(shù)的離散程度。一個西格瑪表示讀數(shù)的離中趨勢大，如果平均數(shù)是某一程序或產(chǎn)品所要求的質量標準，那么一個西格瑪質量就不是很好，數(shù)越大，讀數(shù)就越接近整體優(yōu)化，如果是六個西格瑪，每百萬個中只有3.4個缺陷。
這種方法聽起來很復雜，實際上，已經(jīng)證實是管理人實行質量管理的一種流行方法，最大的優(yōu)勢之一是避開追求“零缺陷”或整體優(yōu)化的思想，因為這對大多數(shù)企業(yè)來說是令人畏懼的、無法達到的目標。而這種方法提出一種逐漸改進質量的體系，企業(yè)或商業(yè)組織逐步在西格瑪?shù)碾A梯上向上移動，最終的目標是達到六個西格瑪?shù)臓顟B(tài)——還差一點達到優(yōu)化狀態(tài)。只要提供達到目標的數(shù)據(jù)(優(yōu)化產(chǎn)品或程序的規(guī)范)和組織的實際業(yè)績，一般的計算機程序就能做出所需要的計算數(shù)字。
六個西格瑪聽上去像某種女巫秘密聚會，其倡導者并不如此認為。不過它確實具有排他性社會特性，組織中任何參加六個西格瑪程序(非常有必要進行培訓，以了解其內(nèi)容)基礎培訓班的人都被稱為綠帶，凡是帶領團隊進行六個西格瑪訓練的全職領導都繼續(xù)接受培訓，并被稱作黑帶。此外，還要給予幾個特殊人物更多的培訓，并稱他們?yōu)楹趲Т髱?。他們的作用是在整個組織中支持推廣此做法，并監(jiān)督黑帶，保證他們始終如一地改進團隊的產(chǎn)出質量。
在2000年的年度報告中，化工產(chǎn)品巨頭杜邦公司報告說：“六個西格瑪方法的實施呈上升勢頭，截止到年底，受訓的黑帶約1 100名，正在進行的項目有3 400多個，這些項目的潛在稅前效益為七億美元。”
摩托羅拉公司20世紀80年代期間在美國始創(chuàng)(并注冊為自己的商標)六個西格瑪，90年代經(jīng)杰克·韋爾奇在通用電氣采用后，越加流行。將該方法引進摩托羅拉的兩個人邁克·哈里和理查德·施羅德繼續(xù)創(chuàng)建起六個西格瑪學會，這是一家與聯(lián)合信號公司、通用電氣和ABB(阿西布朗勃法瑞)合作的咨詢機構。
在通用電氣公司，為了實現(xiàn)六個西格瑪，每道工序在每百萬次“機會”中不可以出現(xiàn)3.4個以上的缺陷，一次機會被界定為“不合格或不符合要求規(guī)范的機會”，該公司說：“六個西格瑪改變了通用電氣的本質(DNA)——這就是我們作的方針，我們所做的一切，我們所設計每一種產(chǎn)品，都以此為標準?！?/p>
然而，六個西格瑪并非對每個人都絕對成功，羅伯特·納德利當時離開通用電氣去領導家得寶公司的時候，也把這種方法帶過去了，但是，2007年8月的《華爾街日報》報道說，由于他把這種方法強加于員工，令他們非常氣憤。于是納德利繼續(xù)嘗試去救活通用汽車公司。