這周，我跟一家新上市公司的新任CEO談過話。這家公司剛從母公司分拆出來。試想他要處理涉及投資者、顧客的重要工作應(yīng)該非常多吧。然而，他卻告訴我，他的第一要務(wù)是讓員工投入新公司的使命，幫助他們了解自家公司的工業(yè)產(chǎn)品如何真正蛻變成科技產(chǎn)品，還有他們的產(chǎn)品如何在顧客生活中，扮演重要角色。
他不是唯一面臨這種情形的CEO。蓋洛普公司（Gallup）的資料顯示，全球87%的員工并未認(rèn)真投入工作，所以，這確實(shí)是每位CEO的第一要務(wù)。
87%。這是怎么造成的？難道是因?yàn)椋覀儎?chuàng)造了有效率、可重復(fù)、可調(diào)整規(guī)模的商業(yè)流程，但經(jīng)過精心策劃的工作，反而失去了意義？我們雇用各色各樣、身懷不同技能組合的人，卻請他們和其他每個人一樣，用同樣的方式，進(jìn)行同樣的工作。我們建立規(guī)則和指標(biāo)，用一致性來降低錯誤，用激勵和懲罰來促進(jìn)生產(chǎn)力。我們希望「不要太差」，某種程度就算是讓我們「良好」。我們不敢奢望變得「偉大」。其實(shí)，一個員工可能得打破規(guī)則，才能在這些精心策劃的工作場所，做出卓越的事情。
難怪大部分的員工都不認(rèn)真投入工作。我們孤立人們，把他們放進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、制式的工作環(huán)境里，而這么做就強(qiáng)調(diào)了一種理念：你們的獨(dú)特需求，對我們而言無關(guān)緊要。不論我們可能在談話中講了什么，有關(guān)設(shè)施和人資的決策和政策，向員工傳達(dá)的訊息更為清楚、更加強(qiáng)烈。
有了精心策劃的流程，即使不認(rèn)真投入的員工也能恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行這些流程，我們試著用這種方式來競爭，但是，如果用這種方式推動的成長曲線已走到盡頭，情況會如何？面對一個87%的員工都認(rèn)真投入工作，知道何時、如何打破規(guī)則的新競爭者，會有多恐怖？要是他們發(fā)現(xiàn)，比起讓人們孤立，讓他們連結(jié)并建立關(guān)系更能引導(dǎo)出更快的創(chuàng)新？要是他們真的充分運(yùn)用員工的多元性，去解決全球／在地的矛盾和其他問題，那會如何？
許多CEO都意識到這個問題，而且正努力改善員工的投入程度，發(fā)起針對福利與提供彈性工時的新計(jì)劃。但是，推出新計(jì)劃可能不是解決之道?！赌愕碾姵錆M了嗎？》（Are You Fully Charged?）的作者湯姆·雷斯（Tom Rath），有個關(guān)于快樂的理論。他說，如果你尋求快樂，是無法找到快樂的。然而，如果你尋求意義，就會找到快樂。這也適用于員工投入。如果你直接尋求員工認(rèn)真投入工作，或許達(dá)不到目的。如果你帶領(lǐng)人們尋求意義，也許就會做到讓人們認(rèn)真投入?yún)⑴c。
我們認(rèn)為，有三種特定類別的意義可以深思：
- 有意義的工作：我的組織，對顧客的生活和社會造成什么影響？我對那個企業(yè)使命有什么獨(dú)特的貢獻(xiàn)？
- 有意義的連結(jié)：如何讓員工與世界各地的同事更容易連結(jié)？如何深化已經(jīng)存在的關(guān)系，構(gòu)筑一個組織內(nèi)的緊密社會結(jié)構(gòu)？
- 有意義的進(jìn)展：如何讓人們覺得有成就感，讓他們覺得自己有產(chǎn)生影響？
微軟CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella），曾在一次訪談中說，「從文明到家族、到企業(yè)，萬事萬物的興衰往往令我著迷。連存在100年的公司都相當(dāng)少見，我們追求的，就是成為一家100歲的公司，而且人們在我們公司工作時，能找到深刻的意義。」
不論歷史悠久的企業(yè)，或新成立的新創(chuàng)公司，為了幫助員工在工作中找尋那種意義，組織要怎么做？身為領(lǐng)導(dǎo)人，也許我們要從自己做起：你對自己工作的重要性，有什么看法？何時你最為投入？為了幫助員工在自己的工作中找到意義，我們得反思這些問題。