工作中出現(xiàn)的非正式談判機(jī)會(huì)，你知道應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)嗎？
大多數(shù)有經(jīng)驗(yàn)的管理者都知道如何應(yīng)對(duì)工作中的正式談判——與客戶談合同、與上司談?lì)A(yù)算以及與雇主談薪水等等。但工作中出現(xiàn)的非正式談判機(jī)會(huì)呢？你知道如何發(fā)現(xiàn)并抓住理想的調(diào)崗機(jī)會(huì)、如何扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，以及如何確保完成的額外工作得到認(rèn)可嗎？
在過(guò)去35年中，我一直在研究談判學(xué)并從事高管輔導(dǎo)。我發(fā)現(xiàn)很多人未能掌握非正式談判技巧。看看下面的例子：
夏洛特是一名銷售經(jīng)理，她聽(tīng)說(shuō)一個(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)人職位正空缺，希望參加競(jìng)聘。但她聽(tīng)說(shuō)另一位同事跟部門領(lǐng)導(dǎo)很熟，現(xiàn)在是這個(gè)崗位的第一候選。她不知道該如何參與競(jìng)爭(zhēng)。
凱文是某公司企業(yè)傳播負(fù)責(zé)人，他幫助另一部門留住一家大客戶，得到很高評(píng)價(jià)。很快，那個(gè)部門的同事總來(lái)找他幫忙，他不知該如何拒絕。
瑪麗娜在一家大型制造企業(yè)旗下一個(gè)營(yíng)收達(dá)40億美元的事業(yè)部工作，兩年前升為部門CFO，為此調(diào)到公司總部。但同行的丈夫和孩子對(duì)新生活不滿意，希望回到之前的地方。她感到不得不在事業(yè)和家庭中二選一。
顯然，這三位職場(chǎng)人士（均為化名）陷入了困境。相比代表公司談判，為自身利益談判的感覺(jué)沒(méi)那么自在，在非典型的聘任和考核情境下更是如此。感情因素顯著增加；你經(jīng)常弄不清楚自己真正想要什么，或不知道如何開始對(duì)話；失敗帶來(lái)的損失也會(huì)更大。在有些組織，自我推銷的人可能被視為要得太多或不夠“團(tuán)結(jié)同事”。女性員工就更如此；她們常不得不為進(jìn)取付出“社會(huì)成本”。而有些情況下，你所訴求的事情可能會(huì)挑戰(zhàn)常規(guī)工作方式。
但在日常工作中，管理者有機(jī)會(huì)爭(zhēng)取到更好的任務(wù)、實(shí)現(xiàn)更大目標(biāo)，以及完成更高業(yè)績(jī)指標(biāo)，可能爭(zhēng)取到更多資源、更高靈活度或更好待遇。如果放棄這些機(jī)會(huì)，管理者將受到損失。我發(fā)現(xiàn)，這些非正式談判的重要性不亞于正式談判。有效利用非正式談判機(jī)會(huì)，管理者能獲得更大職業(yè)成功和滿足感，還可能推動(dòng)組織變革。
所以我們需要掌握進(jìn)行日常非正式談判的方法，這樣不僅能收獲成功，還會(huì)得到上司和同事好評(píng)。我建議管理者采取以下4個(gè)步驟：發(fā)現(xiàn)、準(zhǔn)備、行動(dòng)和對(duì)話。
發(fā)現(xiàn)
談判機(jī)會(huì)并不總是顯而易見(jiàn)，如果你以前從未想過(guò)為自己爭(zhēng)取什么就更是如此。但你經(jīng)常會(huì)遇到一些情況，感到實(shí)在應(yīng)該討價(jià)還價(jià)一番。例如，如果違心地答應(yīng)承擔(dān)特殊任務(wù)或幫忙，這就是要求回報(bào)的機(jī)會(huì)。當(dāng)你被要求負(fù)責(zé)一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的新項(xiàng)目，你可以要求得到更多支持。如果你的工作量超出合理范圍，占用了你和家人相處的時(shí)間，你就可以要求更多資源，或調(diào)整你的職責(zé)范圍。但也要分清輕重緩急：你的個(gè)人目標(biāo)對(duì)你很重要；但如果你能更投入、更高效，并帶動(dòng)同事提高標(biāo)準(zhǔn)，組織整體也將受益。考慮談判時(shí)，一定要考慮整體目標(biāo)。
起初，瑪麗娜甚至沒(méi)打算與上司、公司CFO羅伯特談話，一起想辦法在不影響工作的情況下讓她與家人一起生活。她想到的只是各種障礙，如缺少先例、可能會(huì)遇到的阻力等，而沒(méi)有設(shè)想理想情況。她在談判開始前就退縮了。
凱文首先想到的是，需要明確答復(fù)那個(gè)總讓自己幫忙的部門“可以”或“不可以”，而沒(méi)有想到達(dá)成一個(gè)“可以，但是”的解決方案：他可以做這份額外工作，但為了完成好工作，他需要上司正式擴(kuò)展他的職責(zé)范圍，讓他承擔(dān)更大責(zé)任。
準(zhǔn)備
對(duì)于任何談判，準(zhǔn)備工作都十分關(guān)鍵。但對(duì)于一場(chǎng)對(duì)方?jīng)]有心理準(zhǔn)備的非正式談判，如何做準(zhǔn)備？
首先，收集有用信息。你越了解別人在工作中提過(guò)什么要求、哪些要求得到滿足，你就會(huì)越自然地為自己爭(zhēng)取權(quán)益?，旣惸纫詾楣緩奈丛试S誰(shuí)在總部以外的地點(diǎn)承擔(dān)總部工作，但她決定去了解情況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一位高管曾因家人生病被允許遠(yuǎn)程工作6周。夏洛特經(jīng)過(guò)調(diào)查了解到，那個(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)人職位還在初選，另一位候選人并未鎖定該職位。
你還需要得到關(guān)于談判對(duì)手的情報(bào)：他們更愿以何種方式收到消息或特殊要求？他們是否希望提早得知情況？他們希望你準(zhǔn)備好解決方案，還是愿意和你商量？
瑪麗娜并不是羅伯特提拔的，他們一起工作不到一年，但她知道他不喜歡非常規(guī)的想法和行動(dòng)，傾向于循規(guī)蹈矩、按部就班。所以她明白自己必須慢慢來(lái)，并準(zhǔn)備遇到阻力。夏洛特同樣清楚，部門總裁邁克爾已經(jīng)有了青睞的人選，所以她的游說(shuō)會(huì)很困難；但她盡可能了解了職位要求、邁克爾最看重的員工特質(zhì)，以及他的決策風(fēng)格。
第二，找準(zhǔn)自身位置。在工作中，他人常常有求于我們，這構(gòu)成了談判空間。分析一下你的工作是否有助于你的談判對(duì)手或其他同事成功，從而了解對(duì)方看重你什么，以及評(píng)估自身的重要性?，旣惸戎懒_伯特肯定她作為部門財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作：她實(shí)現(xiàn)了顯著利潤(rùn)增長(zhǎng)，擺平了困難的工會(huì)談判，領(lǐng)導(dǎo)了一筆重要收購(gòu)，大力推動(dòng)降低成本。由于羅伯特剛到公司，她還幫助他與自己部門的其他領(lǐng)導(dǎo)建立聯(lián)系。這些都是她的籌碼。
還有一種方法可以幫助你分析自身的重要性，以及你和談判對(duì)手的地位對(duì)比：羅杰·費(fèi)希爾（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Uri）在《談判力》（Getting to Yes）中提出的“無(wú)法達(dá)成協(xié)議時(shí)的最優(yōu)選擇”（best alternative to a negotiated agreement，BATNA）。凱文的BATNA是停止為另一部門做額外工作，回歸日常工作；他的同事和上司找不到合適的替代人選，他們的BATNA相對(duì)不利?，旣惸鹊腂ATNA較為不利：她不想與家人分開，又不大可能在原來(lái)的地方找到同樣理想的工作；但由于沒(méi)有現(xiàn)成的理想替代人選，她上司的BATNA同樣不佳。
第三，準(zhǔn)備多個(gè)方案。談判需要?jiǎng)?chuàng)造性。如果能提供多個(gè)解決方案，你就能吸引對(duì)方坐下來(lái)談判。不應(yīng)從自己的利益出發(fā)執(zhí)著于一個(gè)方案；應(yīng)當(dāng)從對(duì)方角度考慮問(wèn)題，尋找多贏方案。
在準(zhǔn)備提出方案時(shí)，你可以考慮對(duì)方可能說(shuō)“不”的理由。所有談判都會(huì)涉及這類潛在問(wèn)題。
夏洛特收集的情報(bào)顯示，邁克爾可能會(huì)認(rèn)為，相比他看好的候選人，她太年輕、經(jīng)驗(yàn)不足，可能會(huì)建議她在現(xiàn)在的崗位上積累更多經(jīng)驗(yàn)。因此她提出給她一段“試用期”，看看能否完成規(guī)定的績(jī)效指標(biāo)，或者再參加一項(xiàng)拓展培訓(xùn)以提升領(lǐng)導(dǎo)技能。
瑪麗娜很清楚，羅伯特不愿破例，可能在意靈活安排工作地點(diǎn)產(chǎn)生的額外開支，還會(huì)擔(dān)心無(wú)法和她及她的團(tuán)隊(duì)保持緊密聯(lián)系。所以她放棄了可能加重這些擔(dān)憂的方案，如在原先地點(diǎn)工作、僅在開會(huì)時(shí)來(lái)總部，提出能夠化解這些擔(dān)憂的方案，如部分時(shí)間在原先地點(diǎn)工作、部分時(shí)間在總部工作。她還列出了可能產(chǎn)生的額外開支。這些準(zhǔn)備工作不僅提升了她的信心，而且讓她更能站在羅伯特的立場(chǎng)，與對(duì)方合作找到雙贏解決方案。
行動(dòng)
非正式談判中，雙方地位通常并不對(duì)等。一方想要解決問(wèn)題或抓住機(jī)會(huì)，另一方則可能并非如此，希望一切照常。如何開啟一場(chǎng)合作性而非對(duì)抗性的談判呢？
首先，向?qū)Ψ角逦故灸愕膬r(jià)值。當(dāng)瑪麗娜決定和羅伯特提起她的工作/家庭沖突時(shí)，她并未開門見(jiàn)山，而是先總結(jié)了近期工作、匯報(bào)了最近收購(gòu)交易的新情況，然后才提出了自己的困難，并開始討論解決方案。
如果對(duì)方打太極，你可以考慮幾種策略。其一是搬來(lái)盟友為你游說(shuō)，爭(zhēng)取讓對(duì)方愿意與你談判。由于夏洛特和邁克爾不熟，她請(qǐng)另一位部門領(lǐng)導(dǎo)向邁克爾介紹她的優(yōu)點(diǎn)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
另一種策略是主動(dòng)點(diǎn)出對(duì)方可能拒絕的理由，證明你從對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。通常的回應(yīng)會(huì)是“沒(méi)錯(cuò)，這正是我擔(dān)心的”，這就開啟了對(duì)話空間?，旣惸仁褂昧诉@種策略。她上司最合理的顧慮是他可能無(wú)法與部門保持緊密聯(lián)系。為給他機(jī)會(huì)討論這個(gè)問(wèn)題，瑪麗娜主動(dòng)說(shuō)：“我能看出你為什么有顧慮。因此，我提出的解決方案之一就是兩地辦公?！?/p>
你也可以提及自己的BATNA，但必須留心不要讓對(duì)方感覺(jué)你在威脅他。你可以說(shuō)明如果不再進(jìn)行對(duì)話，你的最優(yōu)選擇是什么；但之后要表明你不準(zhǔn)備這么做。例如，瑪麗娜可以如實(shí)告訴羅伯特她已接到獵頭的電話，但馬上說(shuō)如果他們能找到解決方案，她很愿意留下。為讓對(duì)方更明白自身的BATNA，你也可以說(shuō)，“如果我們不進(jìn)行這次對(duì)話，你覺(jué)得會(huì)是什么情況”，等等。
對(duì)話
說(shuō)服對(duì)方開始談判后，你需要以開放心態(tài)投入對(duì)話。你準(zhǔn)備好的提議只是達(dá)成共識(shí)的第一步。通過(guò)問(wèn)3種問(wèn)題，你們雙方能夠找到共贏方案。
通過(guò)提出假設(shè)測(cè)試問(wèn)題，你可以提出或?qū)挿夯蚓唧w的思路，引出對(duì)方的反應(yīng)。例如，瑪麗娜問(wèn)羅伯特：“如果我兩地辦公會(huì)怎樣？這是否可行？”隨著討論取得進(jìn)展，她提出了更具體的問(wèn)題：“我們可以共享工作日程，這樣你能知道我什么時(shí)候在什么地方，這樣如何？你多參加一些部門會(huì)議如何？”凱文也在與另一部門同事的對(duì)話中使用這種方法，效果很好。他問(wèn)對(duì)方：“如果我不能做這項(xiàng)工作會(huì)怎么樣？”對(duì)方說(shuō)，他們將損失重大，因此答應(yīng)幫助他去和上司多蘿西溝通，爭(zhēng)取正式擴(kuò)大他的職責(zé)范圍。
互惠性問(wèn)題采用“如果-那么”的形式，培養(yǎng)談判雙方建立互惠觀念?，旣惸扔眠@種問(wèn)題與上司溝通成本問(wèn)題：“如果我們同意兩地辦公，你有什么要求？”最終他們決定由瑪麗娜承擔(dān)個(gè)人搬家費(fèi)用，公司承擔(dān)兩地往返開支。凱文對(duì)多蘿西提出的問(wèn)題則是，“如果我常規(guī)性地參與另一部門的工作，我希望我作為資深董事的職責(zé)范圍能夠擴(kuò)展?！?/p>
回式問(wèn)題在提出建議的同時(shí)收集信息，確保對(duì)話是合作性而非對(duì)抗性的。這些問(wèn)題能夠突出你和談判對(duì)手的關(guān)系，經(jīng)常會(huì)帶出更深層的問(wèn)題。
夏洛特知道，如果直接提出申請(qǐng)這個(gè)職位，會(huì)將邁克爾置于尷尬的位置上。所以她提出了“這個(gè)職位的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么”等迂回問(wèn)題，這讓邁克爾更深入地思考他需要什么樣的人，因此讓更多候選人有機(jī)會(huì)參與競(jìng)聘?，旣惸葎t問(wèn)羅伯特“你真正擔(dān)心的是什么”，“我怎么做才能讓你放心”，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他擔(dān)心她會(huì)覺(jué)得往返太辛苦，導(dǎo)致兩地辦公的方案失敗?！拔蚁蛩ＷC，如果發(fā)生這種情況，我們可以再商量解決辦法，甚至考慮放棄兩地辦公，”她說(shuō)，“他不會(huì)被孤立?！彼瑫r(shí)建議新辦公方案先試行6個(gè)月，之后雙方共同評(píng)估結(jié)果。
上述3位高管的談判都取得了成功?，旣惸群图胰税峄卦瓉?lái)的地方，同時(shí)保留了現(xiàn)有工作。兩地辦公方案證明可行，所以羅伯特同意將其固定下來(lái)，創(chuàng)造了一個(gè)先例：高層可以不必在總部上班，而自主選擇在效率最高、能為公司創(chuàng)造最大價(jià)值的地點(diǎn)工作。凱文的工作職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，增加了人手，更好地為新客戶服務(wù)。夏洛特得到了區(qū)域負(fù)責(zé)人的職位，并促使邁克爾將提拔標(biāo)準(zhǔn)清晰化。
日常談判通常要求你離開舒適區(qū)、挑戰(zhàn)慣常做法。但事實(shí)充分證明，無(wú)論為你自己還是為組織，主動(dòng)進(jìn)行日常談判是值得的。
對(duì)美國(guó)弗吉尼亞州5家餐館的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，有吸引力的服務(wù)員比缺乏吸引力的服務(wù)員平均每年多掙1261美元。這主要是因?yàn)榕灶櫩徒o漂亮女服務(wù)員更多小費(fèi)。
黛博拉·科爾布是西蒙斯學(xué)院（Simmons College）管理學(xué)院女性領(lǐng)導(dǎo)力Deloitte Ellen Gabriel教席教授、榮休教授，組織與性別研究中心（Center for Gender in Organizations）共同創(chuàng)始人，與杰西卡·波特（JessicaL. Porter）合著有《職場(chǎng)談判學(xué)》（Negotiating at Work：Turn Small Wins into Big Gains，Jossey-Bass出版社，2015）。
資料來(lái)源馬特·帕雷特（Matt Parrett）：“美貌與美食：以餐館小費(fèi)數(shù)據(jù)為例分析美貌對(duì)收入的影響”（“Beauty and Feast: Examining the Effect of Beauty on Earnings UsingRestaurant Tipping Data”）
見(jiàn)招拆招
如果談判對(duì)手不愿滿足你的要求，他們通常會(huì)使出一些招數(shù)。你不應(yīng)對(duì)抗，而要把對(duì)話拉回正軌。
如果對(duì)方質(zhì)疑你的能力，“我認(rèn)為你還沒(méi)準(zhǔn)備好”，你要糾正他的印象：“我明白為什么看上去是這樣。但我的這些經(jīng)驗(yàn)表明我有能力處理好?！?/p>
如果對(duì)方認(rèn)為你的提議不合理，“這絕對(duì)行不通”，你要將他的注意力引向問(wèn)題解決：“合理的安排是什么？”
如果對(duì)方需要同情，“團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在真的很難”，你要繼續(xù)深挖：“你真正擔(dān)心的是什么？我如何才能緩解你的憂慮？”
如果對(duì)方拒絕你的提議，“這真是不合理的要求”，請(qǐng)他詳細(xì)解釋：“能告訴我是為什么嗎？”
如果對(duì)方說(shuō)好話，“你在現(xiàn)在的位置上真的很好，”請(qǐng)他換位思考：“如果你是我，你會(huì)怎么做？”
還有一個(gè)幾乎萬(wàn)能的“拆招”方法是中斷對(duì)話：沉默一會(huì)兒，站起身，或去拿一杯水。研究表明，當(dāng)你打破對(duì)話進(jìn)程，對(duì)方很少繼續(xù)堅(jiān)持原先立場(chǎng)，很可能給談判帶來(lái)突破。（王晨 | 譯 劉筱薇 | 校 時(shí)青靖 | 編輯）
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