一、集團化運作的規(guī)模問題
雖然集團化運作能為企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟效應，但并不是說集團的規(guī)模越大，經(jīng)濟效益就越好。事實上，不僅存在規(guī)模經(jīng)濟效應，還存在規(guī)模不經(jīng)濟現(xiàn)象，不少企業(yè)單純追求擴大經(jīng)營規(guī)模，結(jié)果集團規(guī)模擴大了，經(jīng)濟效益卻下來了，形成量大利不增的現(xiàn)象。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，企業(yè)的集團化運作很可能出現(xiàn)以下問題。
1.管理難度有所增加
集團規(guī)模的擴大必然會加大管理的難度，員工人數(shù)增加必然會導致集團內(nèi)管理層次增加，這也必然會引起信息的交換以及指令的傳達容易失真，上層管理機構(gòu)既難以獲得準確信息做出正確決策，也難以對員工有效監(jiān)督，而且很可能會出現(xiàn)官僚主義橫行的情況。企業(yè)規(guī)模過大，管理人員難以了解、監(jiān)督、評價員工的勞動效率，容易造成激勵機制的弱化，導致員工喪失工作積極性，相互推卸責任。
2.市場環(huán)境更加復雜
企業(yè)集團規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)，需要有一定的外部環(huán)境做支持。隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，將面臨更加復雜的市場環(huán)境，這里所說的市場不僅包括商品市場，還包括勞動力市場、原料市場及資本市場，市場競爭是否激烈、渠道是否暢通、是否已達到容量極限等因素都會影響到企業(yè)集團的贏利水平，可看作是規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)條件。這些因素無疑會隨著集團規(guī)模的擴大而更加復雜，從而導致企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度以后，更加難以獲得高額經(jīng)濟效益。
3.技術研發(fā)受到限制
隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)集團會逐漸成為市場上的壟斷力量，通過壟斷定價或設置進入壁壘限制其他競爭者進入市場，來賺取壟斷利潤。此時，企業(yè)追求技術進步的動力將有所減弱，這種情況在實現(xiàn)完全壟斷的行業(yè)中尤為明顯，這也是美國反壟斷法一再發(fā)生作用的原因之一。在科學技術日新月異的今天，企業(yè)一旦停止了科技創(chuàng)新的步伐，必將被其他致力于研究新技術、新工藝的企業(yè)所取代，逐漸喪失市場競爭優(yōu)勢。
二、集團化運作的多元化問題
多元化經(jīng)營在擴展企業(yè)發(fā)展空間，規(guī)避單一經(jīng)營風險等方面發(fā)揮著越來越重要的作用，但并不是所有實施多元化經(jīng)營的企業(yè)都是成功的，甚至有關研究表明，非相關行業(yè)企業(yè)兼并的成功率要明顯低于同行業(yè)兼并。企業(yè)不顧條件地盲目多元化，將會使集團面臨更大的風險，甚至出現(xiàn)危機，這便是“多元化陷阱”。導致企業(yè)集團陷入“多元化陷阱”的情況主要有以下幾種。
1.資源配置過于分散
多元化經(jīng)營要求企業(yè)同時涉足多個產(chǎn)業(yè)，從事多種業(yè)務，客觀上要求集團將資源分散到每個產(chǎn)品領域，但是由于集團的資源有限甚至不足，企業(yè)并非在每個想發(fā)展的領域都有充足的資源支持，在某些領域甚至難以達到最低投資規(guī)模，無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，結(jié)果與在相應領域?qū)嵤I(yè)化經(jīng)營的競爭對手相比，失去了競爭優(yōu)勢。集團一旦陷入“資源危機”，多個經(jīng)營項目所需的資源難以為繼，后果就會更加不堪想象，在這種情況下，企業(yè)有時連最基本的日常經(jīng)營都難以維持，發(fā)展就更無從談起了。
2.管理難度過大
從表面上看，多元化經(jīng)營能夠擴大集團的經(jīng)營面，分散經(jīng)營風險，但實際上，如果企業(yè)實行不相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進入不熟悉的行業(yè)，經(jīng)營風險反而會加大。不相關多元化要求集團管理層管理不熟悉的業(yè)務活動，總部管理人員對所進入的行業(yè)不夠了解，難以在短時間內(nèi)掌握產(chǎn)品的專業(yè)知識，往往難以作出正確的決策。此外，不相關多元化還會導致企業(yè)的分支結(jié)構(gòu)迅速增加，從而帶來一系列管理問題，如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過于頻繁、管理層過于注重追求個人權(quán)力，這些問題不僅會導致集團管理效率低下，還很可能引起員工人心浮動，難以安心工作。
3.經(jīng)營運作費用過高
如果企業(yè)集團的多元化戰(zhàn)略實施不當，很可能導致經(jīng)營運作費用過高，而抵消其所帶來的經(jīng)濟效益。企業(yè)集團從一個經(jīng)營領域轉(zhuǎn)向另一個經(jīng)營領域，需要從頭學習生產(chǎn)、技術、營銷及管理，從最初的投入資源到產(chǎn)生效益是一個漫長的過程，在這期間所發(fā)生的低效率、浪費、損失等“學習費用”會嚴重影響其獲取最終經(jīng)濟效益的高低。
企業(yè)集團在新領域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，需要重新培育市場，這也是經(jīng)營運作費用過高的原因之一。集團在原領域的信譽、顧客認知度、品牌效應是不可能全部轉(zhuǎn)移到新領域中來的，而所進入的新領域很可能已經(jīng)存在實力較強的競爭對手，他們在顧客心中建立起了較高的認知度。因此，企業(yè)從事多元化經(jīng)營，獲得顧客認知的成本是非常大的。
三、集團化運作的利益目標不一致問題
很少有集團能真正做到戰(zhàn)略協(xié)同，原因在于成員企業(yè)都有各自的利益目標，這些目標很可能不一致，甚至產(chǎn)生相互沖突。在發(fā)展過程中，每個成員企業(yè)都希望能夠得到總部的重視，希望總部在制定戰(zhàn)略、配置資源等方面盡可能地給予傾斜。盡管理論上集團的整體發(fā)展將使所有成員企業(yè)都能受益，但短期利潤對成員企業(yè)的激勵作用也是非常大的，沒有哪個成員企業(yè)愿意為了所謂的“集團整體目標”而甘居次要地位，忍受本企業(yè)的虧損。
不僅成員企業(yè)間的利益目標有所不同，成員企業(yè)與集團總部的戰(zhàn)略目標在短期內(nèi)也可能是不一致的。如果集團總部無法對成員企業(yè)進行有效協(xié)調(diào)，會出現(xiàn)各成員企業(yè)為追逐各自的利益目標爭奪集團資源的現(xiàn)象，在這種情況下，不僅成員企業(yè)間不能為實現(xiàn)集團整體目標而密切配合、相互合作，甚至連集團最基本的正常經(jīng)營活動都難以維持。
四、集團化運作的跨地域管理問題
企業(yè)集團出于發(fā)展的需要通常在不同地區(qū)設有子公司，這就給集團化管理帶來了較大的難題。畢竟不同地區(qū)的政府政策、法律規(guī)定、消費習慣、宗教信仰有所不同，集團在研發(fā)、生產(chǎn)、推廣新產(chǎn)品的過程中，如果沒有充分考慮各地不同的消費需求，很難在市場拓展中做到有的放矢，會出現(xiàn)浪費資源、投資回報率過低等問題，還可能因不熟悉當?shù)氐淖诮涛幕l(fā)沖突，這些都會對集團的經(jīng)濟效益和社會形象產(chǎn)生負面影響，這在跨國企業(yè)集團的國際化戰(zhàn)略中表現(xiàn)得尤為明顯。
子公司位于多個不同地區(qū)必然會加大集團總部的管理難度，總部需要更廣泛地了解各子公司經(jīng)營管理等方面的信息，從而對子公司的業(yè)績作出準確的評價，并及時制定生產(chǎn)經(jīng)營等方面的決策，這就對信息在各管理層之間的信息傳遞提出了更高的要求，指令的傳達失誤、信息反饋延遲等問題會嚴重影響總部對子公司的高效管理。
為了加強對子公司的控制，及時獲得子公司經(jīng)營管理等方面的準確信息，集團總部往往會向子公司委派經(jīng)理人，希望他們在子公司能夠代表總部的意志，監(jiān)督、管理、引導子公司員工為集團總體目標而努力工作。這種做法在現(xiàn)實中往往會受到阻礙，原因在于經(jīng)理人身處子公司，日常工作中需要子公司員工的配合，隨著與子公司員工感情的日益加深，會更多考慮子公司的發(fā)展需要，久而久之，總部企圖通過經(jīng)理人對子公司加強控制的目的將難以實現(xiàn)。
可見，盡管企業(yè)集團化運作在促進企業(yè)獲取經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮著重大作用，但集團化運作并不是萬能的，如果管理不善，企業(yè)集團也會陷入經(jīng)營困境，這就要求我們進一步深入研究企業(yè)集團的管控問題，從而盡量將集團化運作中出現(xiàn)的問題最小化，充分發(fā)揮集團化運作的優(yōu)勢，增強企業(yè)集團的市場競爭力。