正如標(biāo)題所揭示的那樣，本文的目的就是發(fā)展一個戰(zhàn)略管理的分析工具。我們假定一個組織的高層管理人員有能力對企業(yè)和企業(yè)所處的環(huán)境作出客觀的評價，能夠在一個不確定性環(huán)境中制定出一個使成功機(jī)會最大的戰(zhàn)略，并有能力去實施制定的戰(zhàn)略。雖然，正如我們將會看到的那樣，戰(zhàn)略的制定和實施是無法分離的，一個精心制定的戰(zhàn)略必須考慮到隨后的實施過程，只有通過實施，戰(zhàn)略才能得到修正和完善，但我們還是把重點放在戰(zhàn)略制定上。
戰(zhàn)略研究的“設(shè)計”派把戰(zhàn)略決策看成是一個邏輯過程，也就是說，通過對公司本身條件、公司業(yè)績和公司外部環(huán)境的理性分析，制定公司的戰(zhàn)略，然后通過由上向下逐級傳達(dá)，最后實施戰(zhàn)略。然而，這種觀點是極端不符合現(xiàn)實的，如果按這種做法，整個過程將毫無層次，十分渙散，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的區(qū)分也不明顯。麥吉爾大學(xué)的亨利·明茨伯格和他的同事們研究了許多組織的戰(zhàn)略發(fā)展過程，確認(rèn)了戰(zhàn)略過程的幾個層次：預(yù)期戰(zhàn)略、實際戰(zhàn)略和緊急戰(zhàn)略。預(yù)期戰(zhàn)略就是最高管理層所構(gòu)想的戰(zhàn)略。由于人的理性是有限度的，預(yù)期戰(zhàn)略也只是協(xié)商、討價還價和互相妥協(xié)過程的一個產(chǎn)物，與組織機(jī)構(gòu)中的許多個人和集團(tuán)有密切關(guān)系。然而，我們所能觀察到的只是實際戰(zhàn)略，它一般只能實現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略10％一30％的目標(biāo)，實際戰(zhàn)略的決定性因素就是明茨伯格定義的緊急戰(zhàn)略，也就是各位管理人員針對外界環(huán)境的變化和預(yù)期戰(zhàn)略的傳達(dá)方式所作決策的模式。
理性主義者的戰(zhàn)略設(shè)計派和行為主義者的戰(zhàn)略過程派之間存在著明顯差別，在關(guān)于本田公司進(jìn)軍美國摩托車市場的爭論中，兩者的差別一目了然。根據(jù)波士頓咨詢公司的說法，本田公司進(jìn)入美國摩托車市場時，充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，使自己在成本上占有絕對優(yōu)勢，從而在世界摩托車市場上獲得了不易受攻擊的有利地位，這充分表明本田公司在戰(zhàn)略制定中遵循了設(shè)計派思路。然而，理查德·帕斯卡與本田管理層的會談卻表明，事情遠(yuǎn)非如此。事實上，在本田進(jìn)軍美國摩托車市場時，并沒有做什么戰(zhàn)略分析，對如何在美國市場上占有一定份額也沒有清晰的計劃。本田50毫升摩托車的巨大成功對公司來說完全是個意外驚喜，因為公司一直認(rèn)為大排量摩托車才是自己的機(jī)遇所在。正如明茨伯格提到的那樣：“雖然事后來看本田的戰(zhàn)略極為成功，非常出色，但本田的管理層幾乎一直在犯錯誤，直到最終市場讓他們找到正確的選擇。”
有關(guān)本田的爭論還在持續(xù)進(jìn)行著。然而，問題的關(guān)鍵并不是判斷誰對誰錯，而是要明白一個道理：不同的方法適合解決不同的問題。戰(zhàn)略研究的過程派注重戰(zhàn)略產(chǎn)生的現(xiàn)實過程，其核心思想就是在實踐中戰(zhàn)略決定才能作出，而這恰恰是一個過程。設(shè)計派的方法則更為規(guī)范一些，其目的是揭示決定成功的關(guān)鍵因素，以便管理人員可以相應(yīng)制定提高公司績效的戰(zhàn)略。
但亨利·明茨伯格則更為深刻，他認(rèn)為，理性設(shè)計非但不能正確描述戰(zhàn)略制定的過程，其本身也不是一種制定戰(zhàn)略的好方法。傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的一個不切實際的觀點認(rèn)為，戰(zhàn)略是偶然所得，遠(yuǎn)離運作一個組織機(jī)構(gòu)的日?，嵥槭聞?wù)。這其中的問題就在于，這種觀點分離了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施，排除了學(xué)習(xí)的可能性。實際上，這兩者必須齊頭并進(jìn)，因為戰(zhàn)略會隨著經(jīng)驗的不斷豐富而經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整和修正。明茨伯格用手工藝品為例子，說明了他的戰(zhàn)略制定觀點和傳統(tǒng)的理性設(shè)計觀點的差別：假定某人正在設(shè)計一個戰(zhàn)略，那么我們腦子里可能會出現(xiàn)這樣一幅圖象：一位高級管理人員，或幾位管理人員，坐在辦公室里擬定了一系列行動方案，然后由其他人員按規(guī)定的日程安排實施方案。其主旨就是理性——理性控制，對競爭對手和市場狀況的系統(tǒng)分析，對公司優(yōu)勢和弱點的清晰認(rèn)識，在此基礎(chǔ)之上制定一個清楚、明晰和完美的戰(zhàn)略。
現(xiàn)在假定某人正在制作一個戰(zhàn)略。這樣，我們可能會想到一幅完全不同的圖像，就如手工藝品制作和機(jī)械化生產(chǎn)一樣，設(shè)計戰(zhàn)略與制作戰(zhàn)略完全不同。手工藝品制作需要傳統(tǒng)手藝，需要專注精神，需要通過對細(xì)節(jié)的把握來達(dá)到完美，理性和思維不如實際動手多，手握材料產(chǎn)生的親近感與和諧感遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了苦思冥想和抽象推理。戰(zhàn)略制定和實施融入了一個動態(tài)的學(xué)習(xí)過程，通過這個過程，創(chuàng)造性的戰(zhàn)略就產(chǎn)生了。
對于戰(zhàn)略制定，本文采用的分析方法是理性主義者的方法，而不是明茨伯格所倡導(dǎo)的手工藝品制作式的方法，其中的原因既非設(shè)計優(yōu)于制作——我們早就注意到戰(zhàn)略不是計劃而是方向和一致性，也非我們貶低技藝、專注、和諧、獻(xiàn)身精神或創(chuàng)造性的作用——這些品質(zhì)是成功戰(zhàn)略和成功企業(yè)所必備的。戰(zhàn)略發(fā)展是個多維度的過程，不僅需要理性的分析，也離不開直覺、經(jīng)驗和激情。但不論戰(zhàn)略制定是正式的還是非正式的，不管戰(zhàn)略是有意識的還是應(yīng)急性的，系統(tǒng)性的分析總是戰(zhàn)略過程的重要部分，對它的作用容不得絲毫懷疑。離開了系統(tǒng)性分析，戰(zhàn)略制定過程，尤其是在最高管理層，就缺少了對各個備選方案的比較和評價基礎(chǔ)，從而整個戰(zhàn)略過程就很可能陷入一團(tuán)混亂之中。而且，離開了系統(tǒng)性的分析，關(guān)鍵的決策就容易受各位管理人員偏好的影響，容易受社會潮流的干擾，容易受主觀愿望的感染。概念、理論和分析框架既不能取代經(jīng)驗、專注和創(chuàng)造性，也不能被它們所取代。這些理性的東西確實為評價和組織公司可獲得的信息提供了有用的框架，也有利于指導(dǎo)戰(zhàn)略決策，甚至還能促進(jìn)而不是壓制創(chuàng)造和革新。
我們可以系統(tǒng)地分析分析成敗的原因，并將從中學(xué)到的知識運用到經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程中去，這就是戰(zhàn)略分析的理性方法的核心思想。然而，正如明茨伯格對戰(zhàn)略設(shè)計派的批評一樣，理性主義者的分析方法也存在較大的問題，最突出的就是分析過于狹窄——它過分追求正式化，過分強(qiáng)調(diào)定量數(shù)據(jù)而輕視定性數(shù)據(jù)。但明茨伯格的方法也有問題，那就是貶低系統(tǒng)性分析的作用，片面強(qiáng)調(diào)直覺和想象，從而使人們陷入新神秘主義境界，失去了合理選擇的明確標(biāo)準(zhǔn)，危及到知識的不斷積累。
戰(zhàn)略管理的目的是促進(jìn)那些合理而有意義，并能在實踐中進(jìn)行推廣的理性分析方法的發(fā)展。如果一種戰(zhàn)略分析方法不考慮對經(jīng)驗的吸取和實施的可行性，那它就稱不上是一種好的分析方法。同樣，戰(zhàn)略制定過程也不能離開直覺、反思及思想與行動的互相作用。好的分析方法應(yīng)該能夠鼓勵直覺的發(fā)展；能夠促進(jìn)創(chuàng)新；能極大地便利戰(zhàn)略實施過程；能提供一個可廣為接受的框架i便于人們對各種備選方案進(jìn)行理性討論；還能提供共同的語言，便于整個組織的上上下下對戰(zhàn)略進(jìn)行溝通。