許多公司在發(fā)展中，組織架構(gòu)日趨復(fù)雜和呆滯，組織惰性積重難返而不自知，企業(yè)文化難以重構(gòu)并煥發(fā)生機(jī)。其弊端表現(xiàn)為：高效的工作團(tuán)隊(duì)變成了混亂無(wú)序的龐大機(jī)構(gòu)，各種手續(xù)、議程、核對(duì)清單等一系列瑣事如雜草般滋長(zhǎng)起來(lái)，過(guò)去的平等關(guān)系被等級(jí)制度取代。接踵而來(lái)的各種命令，匯報(bào)關(guān)系開(kāi)始增多，享受特殊津貼的領(lǐng)導(dǎo)階層在內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)，“我們”和“他們”的分割開(kāi)始明確，整天忙于填寫(xiě)無(wú)聊的表格，最糟糕的是大量的時(shí)間浪費(fèi)在無(wú)用的會(huì)議上，一些最富創(chuàng)新力的員工因厭惡日益滋長(zhǎng)的官僚主義和等級(jí)制度而辭職，公司的創(chuàng)造力減弱……
在國(guó)內(nèi)的企業(yè)中，許多公司設(shè)置了太多的管理層，對(duì)市場(chǎng)分析判斷不敏銳，行動(dòng)也不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速。管理者只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，各自忙于相互審核工作，而不是尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展?jié)撛诘奈C(jī)。在這種官僚氣氛濃重的機(jī)構(gòu)里，真正實(shí)干的人得不到發(fā)揮的空間。
在組織架構(gòu)設(shè)置上，重要的是要量體裁衣，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和市場(chǎng)狀況設(shè)置適合自己的管理架構(gòu)。同時(shí)要力避以下兩大誤區(qū)：狀況設(shè)置適合自己的管理架構(gòu)。同時(shí)要力避以下兩大誤區(qū)：
- 一是麻雀雖小五臟俱全。有許多剛剛創(chuàng)業(yè)的公司，總共十幾名人員，為了對(duì)外樹(shù)形象，更主要的是為了讓員工有成就感，辦事“有面子”，依據(jù)集團(tuán)式大企業(yè)設(shè)置了辦公室、總經(jīng)辦、營(yíng)銷(xiāo)部、策劃部、設(shè)計(jì)部、海外業(yè)務(wù)部等，而每個(gè)部門(mén)只有經(jīng)理沒(méi)有兵，全公司文員只有一個(gè)還兼任前臺(tái)。結(jié)果由于公司內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不暢，各個(gè)部門(mén)誰(shuí)也不服誰(shuí)，互相推諉扯皮，公司迅速走向消亡。
- 二是外強(qiáng)中干，管理缺失。有一家食品銷(xiāo)售公司由于推出了適合市場(chǎng)需求的拳頭產(chǎn)品，在市場(chǎng)熱銷(xiāo)，公司乘勢(shì)而上，在全國(guó)設(shè)立了近百個(gè)辦事處，業(yè)務(wù)人員600多名.每月回款達(dá)4000萬(wàn)元，但由于過(guò)分注重一線市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)而管理缺失，總公司盲目追求精干，只有十多名員工，市場(chǎng)部只有一名市場(chǎng)經(jīng)理，直接導(dǎo)致了管理失控，一線營(yíng)銷(xiāo)人員缺少監(jiān)管，為所欲為，貪污腐敗橫行，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理每月僅促銷(xiāo)品就貪污5萬(wàn)多元，盡管公司市場(chǎng)銷(xiāo)售一片旺盛，但年終一算賬，虧損金額竟達(dá)到3000多萬(wàn)元。
如今，在企業(yè)發(fā)展孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題上，人們談?wù)摰迷絹?lái)越多的是組織架構(gòu)與執(zhí)行力的關(guān)系，其中的關(guān)鍵是高效運(yùn)作的執(zhí)行架構(gòu)與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
什么是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？中國(guó)著名企業(yè)家柳傳志先生認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“用合適的人，干合適的事”。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“當(dāng)上級(jí)下達(dá)指令或要求后，迅速做出反應(yīng)，將其貫徹或者執(zhí)行下去的能力”。企業(yè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，不僅有企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)高低的問(wèn)題，而更主要的是企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)構(gòu)建問(wèn)題。企業(yè)組織的高層決策，能不能及時(shí)有效地貫徹落實(shí)，不僅僅是一個(gè)有沒(méi)有能人的問(wèn)題，更重要的是有沒(méi)有機(jī)會(huì)讓能人發(fā)揮作用，并使下屬員工的行為活動(dòng)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的問(wèn)題。而這些都得通過(guò)企業(yè)組織架構(gòu)的作用來(lái)保障。好的決策，必須有強(qiáng)有力的組織架構(gòu)予以支持，才能貫徹實(shí)施。否則，再好的決策，也只能是空中樓閣，或紙上談兵，沒(méi)有絲毫意義。
一個(gè)職責(zé)不明、層層推諉扯皮的機(jī)構(gòu)，企業(yè)決策只能是層層打折，最后難以落實(shí)到位。在美國(guó)管理學(xué)家保羅·托馬斯所著的《執(zhí)行力完全行動(dòng)手冊(cè)》中，對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)的重要性曾作過(guò)生動(dòng)的描述，他說(shuō)：
企業(yè)成員之間配合的意義可以用足球比賽來(lái)加以說(shuō)明。在足球比賽中，有的球隊(duì)只有一位或者兩到三位足球明星，這幾個(gè)人組成了球隊(duì)的核心。而有的球隊(duì)全是足球明星，但令我們驚訝的是，前者的表現(xiàn)以及比賽成績(jī)反而更出色。為什么呢？在明星少的球隊(duì)里，其他成員都知道自己職責(zé)，認(rèn)為自己是輔助的角色，在適當(dāng)?shù)那闆r下，他們會(huì)將獲得的球傳給球星，這樣，整個(gè)球隊(duì)分工明確，秩序井然，成績(jī)也就更出色。而全是明星的球隊(duì)，每個(gè)人都想突出自己，只要球在腳下，就橫沖猛撞，單兵作戰(zhàn)，忽視其他成員的存在，很自然，該球隊(duì)的組織效率就極為低下。
按照現(xiàn)代管理學(xué)，組織架構(gòu)的核心問(wèn)題就是管理幅度與管理層次的問(wèn)題，即一名領(lǐng)導(dǎo)者能管理多少部門(mén)，每個(gè)管理部門(mén)能夠有效地指導(dǎo)多少下屬人員?，F(xiàn)代管理流行的“扁平化管理結(jié)構(gòu)”的核心就是減少管理層次、加大管理幅度，讓每個(gè)人有更多的機(jī)會(huì)直接面對(duì)問(wèn)題并解決問(wèn)題，讓管理者和員工發(fā)揮才能的空間更大，更容易實(shí)現(xiàn)自我，發(fā)揮創(chuàng)造力。例如英國(guó)BP公司，他們?cè)谙到y(tǒng)的零售板塊下設(shè)若干個(gè)零售單元(相當(dāng)于國(guó)內(nèi)的地區(qū)公司)，一般或很少以行政區(qū)域劃分，而是以加油站數(shù)量的多少劃分，一般是1000座至3000座加油站為一個(gè)單元，每一個(gè)單元設(shè)一個(gè)CEO，下設(shè)幾個(gè)支持部門(mén)，BP公司在英國(guó)有1200多座加油站，設(shè)一個(gè)單元，設(shè)一位CEO，同樣，在德國(guó)有2600多座加油站，也是一個(gè)單元，設(shè)一個(gè)CEO。
組織架構(gòu)的核心是職能劃分與責(zé)任明確，哪些部門(mén)什么樣的職能，哪些該做，哪些不該做，都要有明確而清晰的職能劃分。有很多公司，事無(wú)巨細(xì)，都要呈報(bào)給公司總經(jīng)理，總經(jīng)理天天陷于紛繁的審批事務(wù)中，無(wú)法專(zhuān)注于方向性、全局性重大問(wèn)題的決策。