似是而非的授權(quán)管理一文中所提出的帕克·福萊特的理論在我們所處的這個所謂的“真實世界”里似乎鮮有影響。盡管這方面的書籍很多，但人們基本上不可能去查驗經(jīng)理人在多大程度上將權(quán)力授予了員工。
當然，要詳盡地描述我們將如何衡量授權(quán)的真實程度是很難的。我的觀點(并且也是根據(jù)我在過去15年里對上百家企業(yè)的訪問和對上千名經(jīng)理人的訪談得出的)是，今天的授權(quán)并不比過去哪個時代要多。授權(quán)或許是一個熱門的討論話題，但絕對還不是一種很普遍的管理行為。
如果僅要證實“無變化”觀點的普遍適用性，作出一個小小的但很重要的例外是很重要的。這個例外就是，不少組織有系統(tǒng)地投入了大量的時間和精力來建立可以進行自我管理的團隊；在這些組織中，我們也的確看到員工自我管理的能力有了極大提高。雖然這樣的例子還是少數(shù)，但它們說明，良好的管理授權(quán)還是可以做到的。在這些案例中，這些團隊(或其經(jīng)理)都很清楚地了解他們被授予的權(quán)力及其自我管理的權(quán)限范圍。
對于為什么授權(quán)只是在團隊里而不是其他場合中奏效，這可能有以下幾方面原因。首先，自我管理這一行為的集體性似乎確保了管理者的權(quán)力界限不會被打破。另一種合理的解釋是，這一行為通常是結(jié)構(gòu)性或者計劃性變革的結(jié)果。例如，一個自我管理的團隊通常是組織結(jié)構(gòu)變化，如機構(gòu)重組這一過程的結(jié)果?；蛟S這一過程的正式性給予了管理者足夠的信心來接受變化的結(jié)果。
不管怎樣，這些案例都極其稀少；這說明管理者還遠沒有做好接受授權(quán)這一概念的準備。這一結(jié)果與這一主題所受到的關(guān)注程度是極不相稱的。譬如，肯·布蘭查德(Ken Blanchard)等所著的《一分鐘經(jīng)理人》(The One Minute Manager)和《灌能》(Empowerment Takes MoreThan a Minute)已經(jīng)銷售了上百萬冊。里卡多·塞穆勒(Ricardo Semler)的《伙計，接棒！》(Maverick)曾榮登暢銷書排行榜，并且在面世后的8年時間里一直極受歡迎。每一年仍有大量關(guān)于這一題材的出版物面世；而學者們還在持續(xù)不斷地研究授權(quán)與公司利益之間的關(guān)系。
當這些倡導者(咨詢顧問、作者、講演者或有志于此的學者等)的興趣正好與研究機構(gòu)(大學、專業(yè)團體或行業(yè)研究所等)的發(fā)現(xiàn)一致時，這就很明顯地說明這一管理主題背后并不缺乏原動力。那么，授權(quán)到底有什么問題呢？
可能最根本的原因與“老板——員工”這一雇傭關(guān)系有關(guān)。許多其他有效的原動力與這一關(guān)系都相距甚遠。一個組織對“戰(zhàn)略發(fā)展”、“均衡的記分板”以及“品質(zhì)保障”等問題所做的努力可能根本不會影響到“老板——員工”這一關(guān)系。它們都與如何理性地、邏輯地改變組織的運作方式有關(guān)。這些事是不受情緒影響，并且其性質(zhì)是靜態(tài)、冷靜、無生命力的。
授權(quán)則不同。它觸摸到人的敏感神經(jīng)，牽動著人們的情緒，特別是懼怕和焦慮等情緒。對那些不熟悉授權(quán)現(xiàn)狀的老板們來說，他們害怕失去對現(xiàn)狀的控制、害怕在不掌握情況時就被要求對某事負責、害怕不了解正在發(fā)生的狀況、害怕有可能會丟掉自己的工作。對員工來說，他們害怕做錯事、害怕被要求做超過自己能力的事情或者害怕顯得不夠有水準。
所有這些害怕情緒構(gòu)成了一種焦慮氣氛，其最明顯的特征來自雇傭雙方的緊張感。結(jié)果，當組織把授權(quán)管理作為頭等大事來對待時，員工們會開始消極行事，直到“授權(quán)”一詞不再被人提起。造成這種害怕情緒的根源很少被直接觸及，因為解決工作場所的情緒問題這一概念對大多數(shù)經(jīng)理人來說是件很頭疼的事。