對(duì)于任何一項(xiàng)工作來(lái)說(shuō)，失敗都是有可能出現(xiàn)的結(jié)果之一。如果一個(gè)人從來(lái)都沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)誤，那就證明他從未完成過(guò)任何有意義的事情。犯錯(cuò)誤并從中學(xué)習(xí)，是取得成功的過(guò)程中不可避免的一部分。不過(guò)，即使錯(cuò)誤對(duì)于成功來(lái)講是很重要的，你也要考慮和區(qū)分錯(cuò)誤的種類(lèi)。由缺乏重視或漫不經(jīng)心而造成的錯(cuò)誤是不被接受的，而那些為了添加新知識(shí)或修正原有知識(shí)而造成的錯(cuò)誤則是很重要的。托馬斯·愛(ài)迪生曾說(shuō)過(guò)，“每一次錯(cuò)誤都是一次實(shí)驗(yàn)，是幫助你理解事實(shí)的必經(jīng)之路?！边@一點(diǎn)，正如一個(gè)蹣跚學(xué)步的嬰兒必須要摔很多次跤才能邁出第一步。在學(xué)會(huì)如何參與一項(xiàng)體育活動(dòng)之前，我們都會(huì)犯很多錯(cuò)誤，我們必須接受那些在學(xué)習(xí)滑雪時(shí)造成的擦傷。但是我們不要把這些錯(cuò)誤看做是悲劇。學(xué)習(xí)管理與其他學(xué)習(xí)活動(dòng)并沒(méi)有什么不同，但現(xiàn)在你比以前作為一名專(zhuān)業(yè)人士時(shí)承擔(dān)著更大的責(zé)任?，F(xiàn)在你需要預(yù)見(jiàn)到在追求小組目標(biāo)和目的時(shí)要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，而你的判斷也會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。
我們或許都不喜歡對(duì)于業(yè)績(jī)的考核，但是事實(shí)上，這種績(jī)效考核是評(píng)價(jià)我們?nèi)绾芜\(yùn)用資源的最好方式。我們需要一些方式來(lái)記錄我們通過(guò)使用指定的資源和進(jìn)行具體的活動(dòng)所取得的成果。我們需要知道，使用這些資源是否為組織的目的和目標(biāo)增值。但是，在考核業(yè)績(jī)之前，你必須要有明確的預(yù)期。而問(wèn)題就在于此。
通常情況下，人們的預(yù)期并不清晰具體，因此無(wú)法被考核。確立這些預(yù)期的過(guò)程涉及我所說(shuō)的“前期工作”：關(guān)注細(xì)節(jié)、這些預(yù)期之間的相互作用，以及它們對(duì)于組織的目的和目標(biāo)產(chǎn)生的影響。行動(dòng)往往先于考慮行動(dòng)的后果?；仡櫮阕约旱慕?jīng)歷，回想有多少次由于缺乏明確的預(yù)期而使你不能及時(shí)達(dá)成目標(biāo)？確定預(yù)期還需要考慮這些期望將如何實(shí)現(xiàn)。一些看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題往往難以回答：我們?yōu)楹我度氲竭@一特定的活動(dòng)中？如果我們成功了，會(huì)得到什么好處？如果我們決定要忽略它，將對(duì)組織產(chǎn)生什么影響？忽視這次嘗試會(huì)造成什么后果？
即使個(gè)人或小組的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，其結(jié)果也不一定會(huì)為組織增值。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為新產(chǎn)品的推出制訂了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，但這個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上并不被接受；政府試圖推出全民保健計(jì)劃，但最終宣告失敗。一些組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行廣泛的研究，卻沒(méi)有任何實(shí)施的意向。達(dá)到項(xiàng)目規(guī)范、嚴(yán)格遵守日程和成本控制，這些可能并不足夠。
有沒(méi)有一種可能，部門(mén)中所有的個(gè)體達(dá)成了自己的預(yù)期，而這個(gè)部門(mén)卻未能達(dá)成其預(yù)期？是的，這種情況的確存在。那么，有沒(méi)有可能，組織中的所有部門(mén)都達(dá)成了預(yù)期，而組織卻未能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果？同樣，這也是有可能的。那么如果每個(gè)部門(mén)都達(dá)到了績(jī)效目標(biāo)，而組織卻未能達(dá)到其績(jī)效目標(biāo)呢？績(jī)效目標(biāo)，無(wú)論對(duì)于個(gè)人、部門(mén)，還是整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，必須被整合到一些可行的框架中。所以對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最重要的是不要把思想局限于“照章辦事”，而是應(yīng)該著眼大局，考慮自己所在的部門(mén)對(duì)組織輸出的影響。
要避免那種煩瑣的、用以考核每一項(xiàng)活動(dòng)的圖表。如果組織的管理者過(guò)于強(qiáng)調(diào)收集那些無(wú)關(guān)緊要的大量數(shù)據(jù)、苛求無(wú)謂的細(xì)節(jié)，必然會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生負(fù)面的影響。除此之外，填寫(xiě)煩瑣的圖表也是在浪費(fèi)時(shí)間。選定的指標(biāo)也應(yīng)該取自組織信息。你不需要指定一個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)專(zhuān)家，大多數(shù)小組都需要不超過(guò)5～7種描述績(jī)效的措施。我們也可以認(rèn)為只有一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方式：那就是，你是否能夠“說(shuō)到做到”。