市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)適用于所有的企業(yè)，還是僅僅適用于某些特定類型的企業(yè)？企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)是不是就無(wú)法成功？殼牌(Shell)、戴爾(Dell)、本田(Honda)、英特爾(Intel)、波音(Boeing)、納克(Nucor)、默克(Merck)是怎么成功的呢？這些企業(yè)和其他市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，對(duì)于他們各自持續(xù)的優(yōu)勢(shì)會(huì)有其各自不同的緣由。
對(duì)于默克公司，它可能是卓越的科技；英特爾是因?yàn)椴粩嗤脐惓鲂碌卦O(shè)計(jì)性能卓越的芯片；戴爾是因?yàn)檎莆樟舜蟊妼?duì)個(gè)人電腦的偏好；而殼牌則是因?yàn)槠浞謾?quán)式的結(jié)構(gòu)，使得其100家運(yùn)營(yíng)公司能夠?qū)崿F(xiàn)本土化。每家公司都可以識(shí)別出市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)帶來(lái)的回報(bào)，但沒(méi)有將卓越的吸引和保留顧客的技能歸為成功的基本因素。
其實(shí)這些公司比他們想像的更具市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)性。如果我們客觀分析這些卓越的股東價(jià)值創(chuàng)造者，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)谑袌?chǎng)導(dǎo)向的某些或很多方面做得比對(duì)手出色。他們的文化、能力、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略思考與其他的資源優(yōu)勢(shì)相互作用、相互加強(qiáng)。這些使之完善和提升的效果也許看起來(lái)并不十分明顯，主要是因?yàn)樗鼈円呀?jīng)與組織成為一體了。
納克公司就是一個(gè)很好的例證，它在鋼鐵市場(chǎng)上擊敗了那些整合緩慢的對(duì)手。它也許會(huì)將主要的資源優(yōu)勢(shì)歸結(jié)為：對(duì)微型沖壓機(jī)的制作的掌握、主張人人平等的文化和超群的生產(chǎn)能力?！钡窃诳稀ぐ稚宦渌滋椎摹跋嘈拍愕闹庇X(jué)”的管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加傾向于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。納克的文化激勵(lì)信息共享和挖掘集體智慧。這對(duì)于扁平型的高度分權(quán)的組織是十分必需的，這種組織結(jié)構(gòu)也給了經(jīng)理們高度自治權(quán)，使他們與各自不同的市場(chǎng)貼得更近。他們與顧客的關(guān)系是開(kāi)放且明確的，沒(méi)有像許多公司那樣，標(biāo)出不實(shí)價(jià)格然后再給予特殊折扣的情況。
戰(zhàn)略選擇是以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知為導(dǎo)向的。納克憑借著低成本和薄鋼板鍛造技術(shù)進(jìn)入平滑鋼板市場(chǎng)，該公司的經(jīng)理們對(duì)自身的創(chuàng)新能力頗有信心，而且他們清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們無(wú)法模仿他們的技術(shù)。總之，納克公司體現(xiàn)出了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型組織的所有特性，而這些特性是無(wú)法移植到某個(gè)與之不能相容的組織中的，他們是與組織成為一體的內(nèi)在特征。