全球領導力和企業(yè)行為效力研究(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness，GLOBE)項目反映出另一種測量文化差異的方式。GLOBE項目將前人對文化因素和變量的研究進行了擴展和整合。該項目的核心是利用62個國家的951個組織的中層管理者，對9種不同文化因素的研究和評估。170名學者一起工作，調查3個產業(yè)中的17000名企業(yè)管理者，包括金融服務業(yè)、食品加工業(yè)和電信業(yè)。在開發(fā)方案和分析時，他們也對國家經濟繁榮、物質和精神財富的檔案進行測量。選擇的國家代表全球每一個主要的地理位置。其他國家，包括獨特類型的政治和經濟體制的國家的選擇，旨在創(chuàng)造一個完整全面的進行分析的數(shù)據(jù)庫?！边@項研究被置于成熟的領域進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，霍夫斯泰德和GLOBE研究員共同協(xié)作，有力地影響著對全球文化主要特征的見解。GOLBE項目引起了廣泛的關注，因為其定義了9個模式，得到跨文化研究團隊的定義和實施。此外，每個國家的數(shù)據(jù)都是由所研究文化的國民或知道并經歷過那些文化的學者收集的。
文化和企業(yè)管理
GLOBE研究者堅持認為，一些區(qū)分不同文化的因素可以被用來預測該文化中最合適、最有效和可接受的組織和領導實踐。此外，他們聲稱社會文化直接影響著組織文化，領導者認同產生于領導者特質和其行為服從標準。
GLOBE項目開始回答許多關于形成領導和組織過程的文化變量的基本問題。其后的目標是開發(fā)一套實證性理論，描述、理解和預測特定文化變量對領導和組織過程的作用以及這些過程的有效性。總之，GLOBE項目希望提供全球性標準化的指導方針，使得企業(yè)管理者集中進行當?shù)貙I(yè)化。特定目標包括回答這些基本問題：
- 在不同文化中是否有被廣泛采納和有效的領導者行為、特質和組織慣例？
- 是否只在一些文化中領導者行為、特質和組織慣例被廣泛采納并有效？
- 社會和組織文化如何影響被采納和有效的領導者行為和組織實踐？
- 違反領導和組織慣例有關的文化標準的后果有哪些？
- 研究中每一種文化相對9種核心文化維度的相關地位是什么？
- 領導者行為、特質和組織慣例的普遍和特殊文化方面能否用導致不同文化間的系統(tǒng)性差異的理論來解釋？
GLOBE的文化維度
GLOBE項目確定了9種文化維度：
- 不確定性規(guī)避是指組織或社會成員試圖依靠社會標準、儀式和政治實踐避免不確定性。減輕未來事件的不可預測的程度。
- 權力距離是指組織或社會成員期望并同意不平等地享有權力的程度。
- 集體主義I：社會集體主義是指組織和社會制度鼓勵和獎勵資源的集體主義分布和集體主義行為的程度。
- 集體主義Ⅱ：群體內集體主義是指個體在組織或家庭中表示自豪、忠誠和凝聚力的程度。
- 兩性平等是指組織或社會最小化性別角色差異和性別歧視的程度。
- 自信是指組織或社會中的個體在社會關系中表現(xiàn)出自信、對抗性和進取性。
- 未來導向是指組織或社會中的個體參與未來導向的行為如規(guī)劃、未來投資和推遲滿意度的程度。
- 績效導向是指組織或社會鼓勵和獎勵群體成員改進績效和表現(xiàn)優(yōu)異的程度。
- 人道主義導向是指組織或社會中的個體鼓勵和獎勵個體公正地、利他地、友好地、慷慨地、關心地和友善地對待他人的程度。
前6種維度源自于霍夫斯泰德的文化維度。集體主義I強調社會中的集體主義；低分反映強調個人主義，高分反映法律、社會程序或制度強調集體主義。集體主義Ⅱ測量群體內(家庭或組織)集體主義，如對家庭或組織的自豪、忠誠或組織凝聚力。在霍夫斯泰德的剛毅性維度中，GLOBE項目研究者開發(fā)了兩種維度，稱為兩性平等和自信。同樣，未來導向、績效導向和人文主義導向在過去的研究中也有涉及?！币虼?，這些測量是一體化的，結合了過去研究的知識。
GLOBE國家分析
GLOBE分析大體上與霍夫斯泰德和湯皮諾相似，但是在變量定義和方法上存在一些差異?；舴蛩固┑屡uGLOBE分析，指出其研究方法上存在一些重要差異；他本人是其發(fā)現(xiàn)的唯一研究者和作者，而GLOBE由許多觀點組成；霍夫斯泰德主要關注一種制度并調查員工，而GLOBE采訪了許多公司的管理者，等等。這兩種術語之間的差異，結合復雜的研究，使得比較和完全協(xié)調這兩種方法具有挑戰(zhàn)性。其他評論也指出霍夫斯泰德可能提供了文化心理學的介紹，但是在這個不斷變化的世界有必要進行進一步的研究。雖然GLOBE分析有時被認為太復雜，但是文化和感覺也是。深層理解文化的所有方面非常困難，即使并非不可能達到，但是GLOBE對一般的觀點提供了最新的綜合總結，也可以對其進行更深入的領悟。
GLOBE項目的檢查導致企業(yè)管理者的行為方式，以及不同文化如何促使擁有相同視角的管理者在其他部門擁有完全分歧的觀點的廣泛性崩潰。下圖中所舉的例子，顯示了基于一些因素如個人主義，社會和職業(yè)地位的意識和風險行為，對巴西的管理者與美國的管理者在網絡結構中的比較。巴西的管理者是典型的階層性和職業(yè)敏感的，很少與下屬在工作中或工作外談論個人問題。他們避免群體內的沖突和冒風險的行為，往往在決策制定過程中表現(xiàn)群體的活力。而美國的管理者并不強烈關注不同階層和地位層次。他們更有可能冒風險，似乎更具個人主義，下圖揭示了他們更能相互忍讓而不是直接的個人決策制定結構。這里，巴西和美國都表明，一定程度的群體交流是重要的。美國人重視相互尊重和公開對話，如果討論揭示了大量的信息，包括不同群體、下屬或企業(yè)管理崗位的成員，巴西人則認為這種行為不可接受，甚至侵略性的。
據(jù)建議，如果美國人準備在巴西經商，銷售代表應該花大量的時間了解巴西的管理者。確保尊重高層管理者，通知下屬任何計劃或改變，鼓勵反饋。管理者仍然制定最終決策，員工不可能提供任何建議，但是他們不希望簡單地被告知做什么。換句話說，家庭結構，包括群體內結構對巴西人很重要，但是家長仍然有最終話語權。最后，強調短期、風險厭惡型目標，保持業(yè)務的洞察力和利益。