為什么今天的市場對于高質(zhì)量人才存在如此之高的需求？有三個方面的趨勢可以解釋這一點：
- 對企業(yè)業(yè)績的需要——尤其是增長的需要——日益增強。技術與管制力量的合二為一導致一個更加苛刻的市場正在形成。技術，尤其是電子市場的成長，正在無情地把力量從賣方手中轉移到消費者手中，這就使得市場情況發(fā)生了逆轉。在新的市場上，企業(yè)必須以更低的價格提供更多的價值，才有可能被留在這場游戲之中。此外，技術和管制的力量也正在重組金融市場，它們已經(jīng)培育出了越來越多的要求苛刻的投資者，這些投資者會對經(jīng)營業(yè)績良好的公司給予充分的回報，同時也會對那些業(yè)績不佳的公司施加嚴厲的懲罰。在這樣一種環(huán)境中，各家公司為了持續(xù)不斷地創(chuàng)造價值，就必須越來越多地關注公司的增長。削減成本是必要的，但是僅僅有這一點還遠遠不夠，這是因為，在當前這種已經(jīng)發(fā)生了逆轉的市場上，節(jié)約成本這種手段將會由于競爭而變得毫無價值，成本節(jié)約的好處最終必將會歸于消費者。
- 企業(yè)盈余的來源正在從結構性優(yōu)勢轉移到人力資本優(yōu)勢。隨著企業(yè)致力于達成更高水平的業(yè)績，它們越來越清楚地發(fā)現(xiàn)，獲取盈余的那些傳統(tǒng)方式的威力正在被侵蝕。作為單一因素的企業(yè)規(guī)模在過去曾經(jīng)被當做是一種具有“游戲終結”優(yōu)勢的力量，然而現(xiàn)在，隨著敏捷的進攻者分割并攫取大部分有利可圖的商業(yè)機會，對于許多公司來說，這種優(yōu)勢正在從一種資產(chǎn)轉變成一種負債。其他一些結構性優(yōu)勢，比如地理位置優(yōu)勢以及受到政府管制的保護等諸如此類的優(yōu)勢，也都正在遭到類似的損毀。從它們的處境中我們能夠看到，許多公司現(xiàn)在已經(jīng)認識到，人力資本常常會成為導致企業(yè)獲勝的一個變量。在當前這種結構性優(yōu)勢已經(jīng)失去威力的動態(tài)市場上，建立在深刻洞察力基礎之上的戰(zhàn)略以及優(yōu)秀的基層人員管理能力就變得更有效力了。技術的發(fā)展以及管制的逐漸消除正在撬開過去曾經(jīng)十分穩(wěn)定的那些市場，并且會對那些能夠驅動人力資本有效運轉的企業(yè)提供相應的報酬。
- 關鍵技能／經(jīng)驗的屢乏正在成為價值創(chuàng)造的瓶頸。隨著越來越多的企業(yè)開始認識到人力資本在執(zhí)行更有張力的以及以增長為導向的企業(yè)戰(zhàn)略中所具有的重要性，它們同時也面臨著缺乏既具有遠見卓識，同時又具有管理經(jīng)驗的高級經(jīng)營管理人才的問題。在穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境中度過一生時光的那些高級經(jīng)營管理者們所形成的思維方式和習慣，常常很難適應當前這種更富有活力的以增長為導向的環(huán)境。相反，那些曾經(jīng)在這種動態(tài)的以增長為導向的環(huán)境中取得成功的高級經(jīng)營管理者們，又常常缺乏確保持續(xù)不斷地取得成功所需要的那種寬闊視野和綜合經(jīng)驗。在政府管制的逐漸消除正在為增長創(chuàng)造大量的機會，同時投資資金又很充裕的這樣一個環(huán)境中，高級經(jīng)營管理人才逐漸成為企業(yè)增長的瓶頸，而這種狀況直接導致了投資基金難以與市場上存在的各種機會實現(xiàn)最有成效的結合。
那么企業(yè)面對這些趨勢能做些什么呢？隨著人才幫助企業(yè)獲取價值的能力在不斷增強，企業(yè)就需要在一種更深的層次上來重新思考自己的經(jīng)營。思考的內(nèi)容甚至包括這樣一個最為基本的問題：我們實際上是在經(jīng)營什么？也許企業(yè)所面臨的一個最重大的挑戰(zhàn)就是，必須接受一種截然不同的思維方式。企業(yè)需要把加速增長作為回報人才，同時也是增加企業(yè)收益的一種方式，而不能再把削減成本和實現(xiàn)自動化作為一種謀取成果的手段。企業(yè)也不能僅僅把重心放在吸引和保留人才上，而是無論人才身居何處，都要集中精力來與他們建立起一種特殊的優(yōu)先關系。
人才套利
企業(yè)需要越來越擅長于將人才套利作為一種報酬以及開發(fā)人才的途徑。人才套利涉及到創(chuàng)建一些激進的增長平臺，同時把人才從低增長的環(huán)境中轉人到高增長的環(huán)境中去。
為了能夠從人才那里獲得最大的回報，企業(yè)就必須將人才配置到能夠使他們所創(chuàng)造的價值實現(xiàn)最大化的位置上去。低增長環(huán)境具有一種壓抑人才的價值創(chuàng)造潛力的內(nèi)在特征——無論這些人才付出多大的努力，他們創(chuàng)造價值的“空間”在低增長的環(huán)境中總是會受到更多的限制。有些經(jīng)營領域可以通過重組來形成更大的增長潛力；而在另外一些情況下，要想進行人才套利，可能就需要把人才從低增長業(yè)務領域轉移到高增長業(yè)務領域之中了。
為什么激進的增長平臺對于人才來說會如此重要呢？首先，增長提高了人才能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值，因此這也就為增加人才所能夠獲得的經(jīng)濟報酬提供了機會。其次，增長可以加速人才的成長。這是因為在增長條件下，人才在很短的一段時期內(nèi)就可以獲得范圍較大的各種各樣的經(jīng)驗。同時，增長往往還需要企業(yè)雇用更多的人才，這樣企業(yè)中現(xiàn)有的人才就有機會同來自企業(yè)外部的具有各種不同工作經(jīng)歷的其他人才非常緊密地在一起工作。第三，人才在高增長性的組織中能夠獲得更快的晉升，這是因為高增長一方面為人才提供了獲取更高的額外經(jīng)濟收入的機會，同樣重要的另一方面是，高增長同時還為人才提供了以更快的速度獲得發(fā)展的機會。
相對穩(wěn)定的那些市場的新進入者們常常把他們?nèi)〉贸晒Φ拇蟛糠衷蚨細w功于他們有機會從事人才套利活動。進攻者通過將目標鎖定在那些當前處于低增長職位上的人才，然后為他們提供增長速度更高的企業(yè)平臺，就能夠大大提高人才所能夠獲得的報酬，這種報酬既包括經(jīng)濟方面的報酬，也包括發(fā)展方面的報酬。低增長企業(yè)在人才套利行動面前顯得非常脆弱，而要克服這種脆弱性，它們就必須創(chuàng)建自己的擴張速度更快的增長平臺。
人才杠桿
企業(yè)在獲取和利用外部人才方面也必須變得越來越具有創(chuàng)造性。在一個人才匱乏的世界上，認為一家企業(yè)可以吸引和保留它所需要的各種世界一流人才的觀念，必然會受到極大的挑戰(zhàn)；因此，企業(yè)必須建立其他一些相應的機制，以便為自己獲取世界一流人才提供一種優(yōu)先通道。此外，企業(yè)的高層經(jīng)營管理人員還必須拓寬視野，超越吸引和保留人才的戰(zhàn)略，把注意力更多地放在動員和聯(lián)合人才這樣一種新的戰(zhàn)略上。
業(yè)務外包常常是一種使企業(yè)能夠獲取世界一流的技能和經(jīng)驗的有效途徑，不過外包的趨勢到目前為止仍然還是一個相對比較新的事物。然而，隨著電子網(wǎng)絡使得對跨企業(yè)活動進行協(xié)凋變得越來越容易，同時績效的壓力導致企業(yè)必須達成更高水平的業(yè)績，許多企業(yè)不僅正在將一些具體的經(jīng)營活動進行外包，甚至連整個業(yè)務流程都開始以外包的方式來加以處理。
在這里，思維方式再次成為外包活動以更快速度增長的一個重要障礙。在許多大公司中都存在這樣的現(xiàn)象：企業(yè)的高層經(jīng)營管理人員對倡導實施業(yè)務外包的人施加壓力，要求他們拿出證據(jù)來證明外包到底有哪些好處，并且還堅持認為，只有證明外包活動能夠為企業(yè)帶來成本節(jié)約，才能說明業(yè)務外包確實對企業(yè)有利。然而事實上，要想證明外包的必要性，需要拿出證據(jù)的恰恰是另外一方。也就是說，除非業(yè)務外包的反對者能夠證明自己的公司在某一領域中確實具有某種獨一無二的能力，否則，將相關業(yè)務經(jīng)營活動進行外包處理就是理所應當?shù)?。企業(yè)的高層經(jīng)營管理者不能把是否能夠降低成本，作為判斷業(yè)務外包是否具有合理性的惟一條件，他們必須認識到，業(yè)務外包常常能夠成為加速企業(yè)增長的一種有效途徑。
外包僅僅是撬動企業(yè)外部人才的杠桿之一。除此之外，還有其他一些甚至更為有效的杠桿。很少有企業(yè)能夠明白，在建立獲取和利用人才的優(yōu)先通道方面，企業(yè)網(wǎng)絡的構建具有多么大的力量，而能夠主動去利用這種力量的企業(yè)就為數(shù)更少了。與傳統(tǒng)的企業(yè)聯(lián)盟或者是合資公司不同，企業(yè)網(wǎng)絡依靠經(jīng)濟激勵手段調(diào)動大量的公司(通常包括數(shù)千家公司或者數(shù)十萬家公司)來支持企業(yè)網(wǎng)絡構建者的企業(yè)戰(zhàn)略。只要能夠了解需要提供一種什么樣的經(jīng)濟激勵才能激發(fā)其他公司采取適當?shù)男袆?，然后再通過構建一種能夠提供這些經(jīng)濟激勵的平臺，網(wǎng)絡的構建者就能夠得到各種人才的優(yōu)先獲取權和使用權。微軟公司就是企業(yè)網(wǎng)絡構筑者的一個經(jīng)典例子，而形成企業(yè)網(wǎng)絡的機會在各種不同的企業(yè)背景中實際上都是存在的。
能夠撬動人才的其他杠桿的例子還包括用戶群的開發(fā)以及已離職員工網(wǎng)絡的建立。在計算機和軟件行業(yè)，開發(fā)用戶群已經(jīng)成為一種非常成熟的機制，該行業(yè)中的技術提供者們已經(jīng)非常熟悉如何利用客戶的眼光和經(jīng)驗，來幫助自己把創(chuàng)新努力都集中在最有前途但是卻尚未得到滿足的市場需求上來。已離職員工網(wǎng)絡的建立則有可能會使員工流動從一種負債轉變?yōu)橐环N資產(chǎn)。企業(yè)高層經(jīng)營管理者不應當一味地強調(diào)員工的保留，而是應當確定自己如何才能與那些已經(jīng)離開公司的有才華的經(jīng)營管理人員建立起一種聯(lián)系。那么如何才能繼續(xù)利用那些已經(jīng)離開公司的經(jīng)營管理人員的才華，使他們能夠持續(xù)不斷地對公司提供支持呢？在這方面，處在專業(yè)服務領域中的麥肯錫公司已經(jīng)向我們展示了，它在構建和維持一個堅固的已離職員工網(wǎng)絡方面付出了怎樣的巨大努力。
你們到底是在經(jīng)營什么？
獲取以及報酬人才方面日益增長的需要，已經(jīng)成為許多公司重新界定自身業(yè)務的一種催化劑，而企業(yè)之所以要重新界定自己的業(yè)務，則是為了使自己對人才更具有吸引力，例如，許多公司為了奠定一個更加激進的增長平臺，都被迫正在對它們所經(jīng)營業(yè)務的傳統(tǒng)定義提出挑戰(zhàn)。
正在積極尋求撬動第三方人才的那些企業(yè)同樣會受到重新界定公司業(yè)務的激勵。在決定到底是雇用和開發(fā)內(nèi)部人才還是借助第三方人才的時候，決策的關鍵點依然在于？企業(yè)是否能夠判斷出哪些東西對于公司的經(jīng)營是具有獨特意義的，而哪些東西對于企業(yè)經(jīng)營的重要性則是第二位的。對這一問題的回答反過來又取決于管理層對于企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務的界定。計算機硬件公司過去曾經(jīng)在生產(chǎn)設施方面進行了大量的資產(chǎn)投資。然而逐漸地，它們就開始把生產(chǎn)制造業(yè)務外包山去了，而把更多的精力放在計算機產(chǎn)品的設計和營銷上。一些更為先進的企業(yè)，如戴爾計算機公司和格特威公司(Gateway)，則正在集中力量利用因特網(wǎng)來培育客戶關系業(yè)務，而這種業(yè)務最終很有可能會成為它們的主要業(yè)務內(nèi)容。
企業(yè)網(wǎng)絡有可能是撬動第三方人才的一種最有力的機制。企業(yè)網(wǎng)絡的構建者為了取得成功，必須首先有一個清晰的核心業(yè)務點，然后再就自己的這種業(yè)務點去與潛在的網(wǎng)絡參與者進行有效的溝通。在局域網(wǎng)業(yè)務開展的初期，諾威爾公司(Novell)就采取了非常激進的步驟，把公司從一個提供各種局域網(wǎng)產(chǎn)品的企業(yè)，重新界定為一家業(yè)務高度集中在提供局域網(wǎng)軟件產(chǎn)品的企業(yè)，而在此過程中，公司放棄了其原有的80％的收入來源。通過使自己的業(yè)務內(nèi)容更為集中，諾威爾公司不僅增強了對參與其企業(yè)網(wǎng)絡的其他企業(yè)的經(jīng)濟激勵，而且強化了公司的市場領導能力。
獲取以及報酬人才的需要不僅會導致對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的重新界定，而且還會導致新業(yè)務的產(chǎn)生。人才代理人所扮演的角色是，作為人才的代表來從雇主那里爭取到更多的價值，而這一角色將會從娛樂界和體育界逐漸滲透到空間更為廣闊的企業(yè)界。人才套利者所扮演的角色與今天的風險資本投資者所扮演的第三方代理人的角色是類似的，他們都致力于把人才從低增長的組織環(huán)境中吸引出來，并通過為他們建立起一個高增長的企業(yè)平臺來更有效地向人才提供報酬。此外，為了實施人才開發(fā)和指導訓練計劃，從而使他們的人才客戶所具有的價值隨著時間的流逝而不斷上升，這些充當人才催化劑的套利者還會開發(fā)出一些特定的業(yè)務，以便在自己和各種人才之間培養(yǎng)起一種終身的關系.
從更大的范圍來看，我們還有可能會看到這樣一些新型的經(jīng)營性公司的出現(xiàn)，這些公司所要做的事情是，大范圍地跨越企業(yè)邊界來進行人力資源的調(diào)動、聯(lián)絡以及整合，從而努力實現(xiàn)這些企業(yè)的價值以及人才自身價值的同時最大化。過去的金融性集團企業(yè)將大部分注意力都放在了跨越各種企業(yè)來實現(xiàn)金融資本的再利用上，而這些新型的經(jīng)營性公司則不同，它們存在的目的是為了解決日益加劇的管理人才瓶頸問題。盡管今天的許多“孵化器”在人才的深度和廣度方面還都無法滿足充分挖掘企業(yè)潛力的需要，但是最近出現(xiàn)的“孵化器”狂熱對于解決管理人才瓶頸問題還是提供了一線機會。
持續(xù)增長的吸引和報酬人才的壓力將會加速上述所有這些變革。不過，必須強調(diào)的一點是，這些變革并不是僅僅對人才的利益有利——它們也同樣符合所有企業(yè)的利益要求。正如金融資本所具有的更高流動性，正在促使全世界的企業(yè)都努力提高它們的經(jīng)營績效以及財務績效一樣，管理人才短缺狀況的不斷加劇也同樣會迫使企業(yè)更為有效地撬動各種資產(chǎn)(尤其是人力資本)，同時更為積極主動地去發(fā)現(xiàn)和追求各種新的增長源泉。我們當中的所有人——無論是作為人才、客戶，還是作為企業(yè)的利益相關者——都將受益于更高水平的公司經(jīng)營業(yè)績所帶來的回報。
很多大企業(yè)的領導者們都強調(diào)指出，結合企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略來明確界定與之相一致的某種人力資本戰(zhàn)略是極為重要的。隨著企業(yè)繼續(xù)以分類計價的方式出售它們的實物資產(chǎn)，并進而將經(jīng)營重點轉移到無形資產(chǎn)的撬動方面，我們將會看到這樣一種不斷加速的趨勢：將會有越來越多的企業(yè)在通過它們的知識型員工來樹立自己的競爭優(yōu)勢，而在這些員工中既包括它們的全職員工，也包括數(shù)量越來越多的各類外包人才。當這種趨勢持續(xù)不斷地向前發(fā)展的時候，人力資源管理職能的重要性也就越來越突出了。
人才的多元化
在本文中所討論的人才多元化是一種廣義的說法，其中包括觀念的多元化、思維方式的多元化、工作經(jīng)驗和背景的多元化以及文化的多元化等等。百事公司的斯蒂夫·雷奈蒙德指出：“人才的多元化不僅從社會的角度來說是一件好事情，它也同樣可以成為一種良好的經(jīng)營決策?！泵乐捭y行的肯·列維斯已經(jīng)開始到傳統(tǒng)的金融服務領域之外去尋找人才，他從消費品部門、物流部門以及制造部門引進了大量的頂級人才，然后推倒了在他的企業(yè)中所存在的不同思維方式之間的圍墻。BEA系統(tǒng)公司的比爾·科萊曼宣稱：“戰(zhàn)略性的外部雇用能夠把你的公司帶到另外一個更高的層次上。”事實上，即使是在不存在正式職位空缺的情況下，這些領導人當中的一些人仍然有可能會繼續(xù)不斷地搜尋有才能的人。