為什么知人善任如此重要？你是否對你的員工安排得當(dāng)，有利于他們的職業(yè)發(fā)展？你的員工是否能夠勝任他的工作，還是說會力不從心呢？組織的文化是否支持所有專業(yè)的最新思想，還是只是有利于競爭就行了？你是否激勵你的員工作出最大努力？為什么你下屬最得力的員工不能達(dá)到預(yù)期水平？在開始管理這個部門的時候，你就需要仔細(xì)思考這些問題。你不僅是為現(xiàn)在，也是為將來打造一個有效率的部門。組織為你的員工投入了很多，你的部分職責(zé)便是保證他們能在現(xiàn)在和將來發(fā)揮自己的能力。
雖然這些問題并沒有簡單的答案，但我們知道如果經(jīng)理人不提出期望值，員工就會變得懶散并失去興趣，精力也會下降。如果經(jīng)理人不一直強(qiáng)調(diào)個人進(jìn)步，員工的工作表現(xiàn)就會下降。如果經(jīng)理人不知人善任，讓每個人在工作中得到發(fā)展，那團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)也會變得不盡如人意。當(dāng)然，期望應(yīng)該與可用的資源與組織的目標(biāo)相符合。首先，有些人能勝任一般工作，但需要額外的知識和經(jīng)驗(yàn)才能在將來承擔(dān)更富挑戰(zhàn)性的專業(yè)工作，經(jīng)理人應(yīng)該為這些人分配相應(yīng)的具體工作，讓其達(dá)到自身發(fā)展的目的。經(jīng)理人應(yīng)該通過提供新機(jī)會推動員工的職業(yè)發(fā)展。每個新的機(jī)會都會帶來新的經(jīng)驗(yàn)。在當(dāng)今世界，人們都非常重視專業(yè)化，所以提供與某個學(xué)科或分支學(xué)科相關(guān)的新機(jī)會顯得更為重要。如果專業(yè)被過分細(xì)分，產(chǎn)生過多的分支，那最終也是一種浪費(fèi)。而且過于細(xì)分的專業(yè)知識就變得一無是處了。要趁早避免這種浪費(fèi)，這也是你作為經(jīng)理人的職責(zé)之一。
我們的職業(yè)生涯都是從某個特定的專業(yè)領(lǐng)域起步的。當(dāng)我們在這個領(lǐng)域中取得進(jìn)步并成為專業(yè)人士時，會遇到許多其他對我們和組織的績效非常重要的專業(yè)領(lǐng)域。在這個過程中，我們不但會學(xué)到關(guān)于這些其他領(lǐng)域的東西，也會學(xué)到如何對各個專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)。比如說，營銷部門和產(chǎn)品開發(fā)部門常常關(guān)系緊張，這對組織非常不利。營銷人員和工程師的思考方式很不一樣。工程師思考很具體的問題，而營銷人員則需要具備靈活性。營銷人員常抱怨工程師們非常固執(zhí)，無視他們提出的營銷方面的需求。工程師們則認(rèn)為產(chǎn)品的開發(fā)不能光由市場決定。他們都是對的，但也并不完全正確。
從工程師的角度來看，營銷部門提出的客戶需求信息并不充分，而且交貨期限極不合理。營銷部門很少和真正使用新產(chǎn)品的人進(jìn)行交流。所以當(dāng)被問及需求的原意及具體細(xì)節(jié)時，他們說不出個所以然來。營銷部門很少能為工程師作出足夠準(zhǔn)確的新產(chǎn)品或服務(wù)的銷售預(yù)期。他們的預(yù)期不是高了就是低了，從來不準(zhǔn)。美國3M公司便條帖的案例就是一個很好的例子。營銷部門肯定不會首先考慮產(chǎn)品的可行性。
從營銷人員的角度來看，工程師常常想為產(chǎn)品加入一些營銷部門建議之外的附加特性。他們在產(chǎn)品完成之后就不愿再作更改。他們還總想運(yùn)用最新技術(shù)，盡管這些技術(shù)無論從現(xiàn)在還是從長遠(yuǎn)的角度來看都沒有益處。工程師們總是過于關(guān)注細(xì)節(jié)，在細(xì)枝末節(jié)上斤斤計較，不能從大局出發(fā)。
那么你應(yīng)該如何協(xié)調(diào)營銷部門和工程師，或者說任何其他部門之間的關(guān)系，讓他們解決分歧，避免浪費(fèi)精力呢？一般來說，營銷人員對產(chǎn)品開發(fā)知之甚少，工程師對市場營銷也是一無所知的。讓他們交換角色或許能解決問題，但也很有可能為組織帶來災(zāi)難性后果。我曾做過開發(fā)，也做過營銷。解決分歧的方法很簡單。那就是讓不同職能部門的人在一起工作。比如說，讓工程師們跟營銷人員一起實(shí)地考察，從消費(fèi)者那里獲得一手資料。很多情況下，工程師們都知道應(yīng)該問什么問題，獲得有關(guān)新產(chǎn)品使用的意見，提出對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)建議。同時，也讓營銷人員花點(diǎn)兒時間和工程師們一起研究新產(chǎn)品的模型。他們不需要干技術(shù)活兒，只需向工程師們傳達(dá)顧客的需求和自己的想法。
想要協(xié)調(diào)營銷和開發(fā)部門，首先應(yīng)該從這兩個部門各選擇一名員工，他們應(yīng)能向大家最好地展示如果目標(biāo)一致、通力合作，會有怎樣的成果。這兩個人并不一定是你下屬最好的營銷人員或工程師。但他們一定要是善于交流的人，并有相同的興趣。作為一個經(jīng)理人，你有職責(zé)把孤立的部門團(tuán)結(jié)起來。這會不會需要很多時間呢？沒錯。會不會很難呢？有可能，但是值得一試。
如果組織的高層管理人員提倡跨部門合作的話，還有另一種辦法。當(dāng)我還是一名年輕的工程師時，我被指派去參加組織的各個展會，像市場和銷售人員一樣，坐在展廳里面對滿意或不滿意的顧客。這種經(jīng)驗(yàn)讓我能和使用產(chǎn)品的人們進(jìn)行面對面交流，并使我知道了他們喜歡或不喜歡產(chǎn)品和組織的各種理由。這是多么寶貴的經(jīng)驗(yàn)啊。從這個過程中，我可以獲得不少關(guān)于如何滿足顧客需求的靈感，也對建立回饋信息網(wǎng)絡(luò)有幫助。
這個例子說明，讓兩個人站在對方的位置體驗(yàn)一下，就能得到一些解決問題的靈感。這個體驗(yàn)過程也不用太長，就能讓他們理解對方工作中的限制與約束。但可別想把營銷人員訓(xùn)練成工程師，或把工程師訓(xùn)練成營銷人員，只需要讓他們理解對方的要求就行了。
這個例子里講的是工業(yè)新產(chǎn)品的上市，但其實(shí)同樣的原理也適用于教育機(jī)構(gòu)、政府和其他非營利組織。教育機(jī)構(gòu)和政府就像公司一樣，由獨(dú)立的部分(被稱為部門)組成，每個部分都是高度自治的，都有自己的日程，而且各部分很少合作。教育機(jī)構(gòu)的部門都是獨(dú)立運(yùn)行的，不會考慮到大系統(tǒng)(大學(xué))的運(yùn)作。政府各部門也很少通過合作來改善服務(wù)和減少開支。很少有人要求一群學(xué)者從整個系統(tǒng)出發(fā)考慮一個問題。許多政府的決定都是為了解決某一特定問題，而完全忽視了對其他實(shí)體的影響。非營利組織為了省事會不去考慮部門間利益的差異，而是讓部門自己獨(dú)立開展活動，比如籌款、業(yè)務(wù)、未來規(guī)劃等。