很多管理者發(fā)現(xiàn)，那些與自己的工作生活相關(guān)的基本問題回答起來很難。對他們來說，描述一下工作內(nèi)容也不太容易，他們在自己的工作活動中也看不到什么真正的模式。這些管理者并不真正明白，成為首席執(zhí)行官或董事會主席到底意味著什么。當然，他們還是可以粗略地描述一下自己的工作的，這種描述可能會與亨利·法約爾(亨利·法約爾是管理理論的創(chuàng)始人之一)所說的相呼應(yīng)——管理者的工作就是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。不過，這么泛泛的描述到底能夠告訴我們什么呢？
有個聰明的人不相信高級管理者會做所有的這些事情，就編出了下面這個故事。
有一位女士到一家商店買鸚鵡，一跨進店門，她就看到一只非常漂亮的鸚鵡，她就問店主：“這只鸚鵡賣多少錢？”店主回答說：“2000美元?！迸坎磺樵傅卣f：“太貴了。”店主說：“可是它會說德語、法語、意大利語和西班牙語，它還能背誦歐盟的所有規(guī)定?！迸繐u了搖頭說：“還是太貴了?！?/p>
她又在店里逛了逛，發(fā)現(xiàn)還有一只鳥她也很喜歡，于是又問：“這只多少錢？”店主回答：“1000美元。它會說日語、漢語和阿拉伯語，還是個IT奇才。”女士抬頭看到了另外一只鳥，孤單地趴在籠子里?！澳侵欢嗌馘X？”她問?！?000美元。”店主有點自豪地說?！疤炷?，真是太貴了！”女士驚呼道，“它會做什么？”店主說：“它什么也不做，不過所有的鸚鵡都叫它老板！”
這個關(guān)于鸚鵡的故事說明了一點：要想弄明白高級管理者具體在做些什么，并不總是一件容易的事(雖然關(guān)于管理者角色的幻想有很多)。我的同事兼老朋友亨利·明茨伯格，一直都對管理者的行為很好奇。他決定看一看自己是否能夠弄清楚管理者到底在做什么。因此他拿了一只秒表和一個筆記本，沖進了他最先想到的一家劍橋的咨詢公司——亞瑟·D·李特爾(Arther·D.Little)。一進門，他就問該公司當時的總裁杰尼羅·蓋文(General Gavin)，自己是否能夠一步不落地跟著他，對他進行為期一周的觀察。杰尼羅·蓋文肯定是有很強的幽默感，因為他同意了。觀察完杰尼羅·蓋文之后，明茨伯格還以同樣的方式研究了其他四個CEO。
明茨伯格有什么發(fā)現(xiàn)呢？他發(fā)現(xiàn)管理者整天到處跑。管理工作一點也不像亨利·法約爾一廂情愿地想象的那樣井井有條。明茨伯格認為，管理工作是一個零散而不連貫的過程，往往會分解成一個個為時7分鐘的突發(fā)性活動組(bursts of activities)。熱衷于統(tǒng)計時間與動作的人曾經(jīng)說過，管理者平均每周用在開會上的時間是17個小時，用在準備會議上的時間是6個小時，除此之外，用于從會議當中恢復(fù)過來的小時數(shù)仍然不詳。
不過，明茨伯格并沒有停留在“到處跑”這個認識層面上。作為一個偉大的行為分類家，他還對管理者到處跑的同時所做的具體事情進行了描述。根據(jù)他的分類，管理者所扮演的有人際交往方面的角色、傳遞信息方面的角色和決策方面的角色。更確切地說，他們是傀儡、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)員、監(jiān)督員、宣傳員、發(fā)言人、企業(yè)家、騷亂處理人員、資源配置人員和談判人員——如果有需要，他們能扮演所有的角色。
明茨伯格先是將自己的發(fā)現(xiàn)詳細地記錄在了一篇專題論文里，后來他將其發(fā)展成了一本書，最后他還將其寫成了一篇文章，發(fā)表在了《哈佛商業(yè)評論》上。這篇文章還獲得了麥肯錫年度最佳論文獎，成了《哈佛商業(yè)評論》有史以來最經(jīng)典的論文之一。那么，人們?yōu)槭裁磳λ陌l(fā)現(xiàn)如此感興趣？為什么關(guān)于管理者的這篇文章在管理者中間大受歡迎？也許其中的一種解釋就是，論文中所命名的類別幫助確認了一點：不管管理者的某些任務(wù)看起來多么的無足輕重，他們所做的工作還是非常重要的。我們本以為自己是在復(fù)印機上浪費時間，錯！其實我們是在扮演騷亂處理人員的角色。我們本以為自己只是在電話里嘮家長里短，錯！我們是在扮演談判人員的角色。我們本以為自己只是在互發(fā)搞笑的郵件，錯！我們其實是在扮演聯(lián)絡(luò)員的角色。
明茨伯格是一位愛思考的管理學家，他也是個非常理性的人。這一點從他的研究結(jié)果中可以窺見一斑。他研究了外顯行為(manifest behavior)，并且相信，自己已經(jīng)看到了所有的一切。但是，行為真的就只是觀察員所看到的東西嗎，只是那些手勢、評論和書面材料嗎？
根據(jù)我多年來對管理行為的研究，我并不這樣認為。我們都有一個表面(假門面)、一個人格面貌和一個公眾自我。這個人格面貌所做的，就是這個世界所看到的。不過在內(nèi)心深處，我們的私下自我(或者叫自我的陰影面)所隱藏著的地方，可能正在發(fā)生著極為不同的事情。一般來講，我們選擇與別人分享的公開自我與私下自我?guī)缀跻稽c相似之處都沒有。這種私下自我隱藏得極深，因而即使是我們自己，對其也只是了解一些皮毛而已。就像我常說的，每個人表面上都是正常的，除非你真正深入地了解了他們！
這就是為什么我們很難了解管理者的具體工作。他們的行為并不一定是理性的(或者說得更確切一點，他們的行為并不是別人眼中的理性行為)，他們并不一定明白，自己為什么要做當前正在做的事情，而且(即使他們知道原因)在別人問起的時候，他們也不一定會用真正的原因來回答，而是選擇將自己的行為理性化。他們這樣做，在很大程度上要么是一種自覺意識行為，要么就是因為原因?qū)嵲谑悄貌簧吓_面。