人力資源管理是公司環(huán)境所面臨的挑戰(zhàn)之一。其中一些最具有重要意義的變化是：
- 經濟和技術變化
- 勞動力的有限供給和公平招聘
- 臨時性勞動力供應增長
- 人口統計
- 工作和家庭生活的平衡
- 公司重組、合并和兼并
經濟和技術方面的變化
在美國，已有許多經濟變化方面的因素在改變和影響著公司雇用和職業(yè)選擇模式。一個最主要的變化就是，大量的工作崗位從制造業(yè)和農業(yè)流向服務業(yè)和電子信息等行業(yè)。這種變化意味著一些公司要裁員，而另外一些公司則需要爭奪和保留那些有著各種各樣才能的人才。另一方面，來自全球競爭的壓力迫使許多美國公司關閉廠房，改變管理方式，提高生產率，減少勞動成本。最后，信息技術的發(fā)展特別是因特網的廣泛使用導致了許多類型的公司發(fā)生了明顯變化。
基于技術原因的職業(yè)流動
一些不斷增加和減少的項目印證了正在美國發(fā)生的職業(yè)流動和轉移的趨勢。增長較快的職業(yè)中大部分都與信息技術有關。在工作中列入技術因素是因為信息技術的迅速發(fā)展，如數據庫、系統設計和分析以及臺式計算機的廣泛應用。
全球化競爭
影響職業(yè)流動的一個主要因素是經濟全球化。估計超過25％的美國制造業(yè)工人的工作機會依賴于美國出口到其他國家的商品，特別是那些工藝要求較高的、以技術進步為主要驅動力的行業(yè)，這些行業(yè)比絕大部分制造業(yè)的工資成本都高。另一方面，技能要求較低的生產裝配線上的大量工作崗位已從高工資、經濟發(fā)達的美國和西歐地區(qū)轉移到泰國、墨西哥和菲律賓等工資成本較低的發(fā)展中國家。信息技術拓寬和加強了全球聯絡的渠道，生產及運輸可以在全球范圍內協調配置。在美國，許多制造業(yè)工作已被信息技術、金融服務、健康服務和零售服務業(yè)所取代。
總之，服務業(yè)在美國經濟中已占有絕對優(yōu)勢，而且這種優(yōu)勢正在不斷加強。美國大約80％的工作崗位來自服務業(yè)，而且在2008年之前大部分新的工作機會也將產生于服務業(yè)。據估計，制造業(yè)工作將只占到美國所有工作崗位的12％一15％。全球化浪潮和技術進步不僅改變了勞動力及其競爭形式，也同樣改變了人力資源管理所面臨的一系列問題。
勞動力的可得性和質量
今天在美國許多地方，高技術人才的短缺造成了一些新的工作崗位勞動力供應不足的現象，而且不是那種少量或個別的短缺現象。在過去的幾年里，失業(yè)率為3％左右，而勞動力供給的緊張狀況時常在新聞報道中被提及，工業(yè)和商業(yè)公司嚴重缺乏有著豐富經驗的稱職員工。其結果是，人力資源管理人員面臨著更大的壓力去保留、招募和培訓那些員工。
比較而言，盡管有更多的美國人畢業(yè)于高等學校(在25歲以上的年輕人中超過84％的人擁有學位)，雇主更傾向于招募和使用有著充足經驗和專門技能的新畢業(yè)生。國家間的比較測試結果顯示，美國兒童平均在數學和科學知識方面確實領先于其他一些國家，但同時也遠遠落后于那些競爭力更強的國家。在計算機、工程和健康科學方面的畢業(yè)生供給相對小于需求。
除非采取有效措施和努力改善教育制度，否則雇主不可能找到合格的人員去適應正在增加的“知識型工作”。一些雇主正著手通過建立員工技能數據庫和技能檔案來解決員工一些基本技能和數學知識的不足，他們在工作場所為那些員工舉辦基本的數學和英語技能培訓班。一些雇主還自發(fā)地資助他們的員工和家庭成員進行學歷教育和獲得同等學位。為了解決技能短缺問題，人力資源管理人員必須進行以下工作：
- 準確評估員工現有的知識和技能，以及將來所需的知識和技能。
- 在各個層次上做好員工的培訓工作，而不僅僅是經理和專業(yè)人員。
- 增加新的培訓方式，如互動光盤、個人計算機和在線學習等培訓方式。
- 積極參與公共學校的活動。
臨時性勞動力的增長
在過去，臨時工人通常在節(jié)假日、產假或工作超負荷時發(fā)揮重要作用。今天這些工人(臨時工人、獨立合同工人、租借的員工和鐘點工)在總量上已占到了社會勞動力的20％以上。許多公司在關鍵和核心部門使用本公司高技術人才，而在其他方面更多地使用臨時工人。
這種用人方式要求對人力資源的需求做出準確判斷，并提前對哪些崗位的員工構成核心、哪些崗位的員工應該流動做出預判。在大型公司里，大約10％的工人都是臨時性的，這些公司把使用臨時員工看做是穩(wěn)定員工的一種方式。相對于在勞動負荷增加時雇用更多的人員、在勞動負荷減少時裁減人員的做法，這些公司更多地依賴于臨時工人和獨立合同工人。生產率的含義是每小時的勞動產出。如果只在工人工作時支付工資，總的勞動生產率就會提高。
有很多原因可以解釋臨時工人增加的現象。在20世紀70年代和80年代，法律法規(guī)使得雇主雇用正式工人變得較為困難，因此雇主開始轉而雇用臨時工人。
另一個使用臨時工人的原因是為了盡可能減少雇主所承擔的法律責任和義務。當越來越多與雇用有關的法案出臺后，一些雇主在增加雇用正式(職業(yè))員工時更加小心謹慎。與之相反，通過使用短期合同員工，雇主在挑選、福利待遇、懲罰措施和解雇等方面面臨較少的法律訴訟等問題的困擾。
然而，使用臨時員工也會產生一些問題。在微軟公司的四萬多名員工中，有5000—6000人是臨時員工。微軟公司曾花費9.7億美元來解決一些工齡長達8年的員工訴訟案件。無論這些員工是實際上的獨立合同工還是真正的員工，法庭最后裁定這些員工不是真正意義上的臨時員工，而是可以享受微軟公司各種福利計劃的長期員工。對這些臨時員工的身份做出正確的判斷也是一個問題。
并不是所有的臨時員工都想一直做這樣的員工。實際上，最近的調查發(fā)現，53％的臨時員工更喜歡固定的正式工作，只有39％的臨時員工傾向于繼續(xù)從事臨時工作。國家勞動關系委員會認為，臨時員工可以參加他們所工作的組織或地區(qū)的工會組織。
不斷變化的人口統計及其差異性
美國的勞動力正在發(fā)生急劇變化，在種族上更具多元化，婦女在勞動力構成中所占的比例也遠遠大于以前，勞動力人口的老齡化傾向也日益嚴重。因此各個公司的人力資源管理也不得不順應這種環(huán)境變化趨勢，進而采取更具有靈活性的雇用政策。
其主要變化如下：
- 少數民族和外來移民成為新增勞動力的主力軍，拉丁美洲人在勞動力中所占的比例等于或超過了美國黑人。這種移民的趨勢將會不斷增強。·這些新增移民界定自己為多民族人口。
- 婦女在美國勞動力中所占的比例不斷增加，大多數有小孩的婦女都有工作。在367萬名剛剛生育的婦女中，大多數人都在工作。
- 美國人口和勞動力的平均年齡都在增加，在今后5—10年里，大多數人將從全職工作中退休。
- 在勞動力大軍中有相當數量的人是殘疾人，他們也代表了相當一部分人才。
平衡工作和家庭
對于美國許多工人來說，平衡家庭和工作是個很大的挑戰(zhàn)。盡管這種平衡值得人們關注，但職業(yè)婦女和夫婦雙職工的增加卻導致許多工人的緊張程度不斷增加。根據美國政府的數據，這些人的家庭情況如下：
- 夫婦雙職工組成了已婚夫婦的60％，幾乎相當于3000多萬夫婦。
- 其中單親家庭所占比例超過25％，其中婦女承擔家務活動的情況又占了大多數。在構成單親家庭的情況中，白種人比其他人種所占的比例都少。
- 已結婚但無生育的家庭數量正在增加，而且數量上幾乎與有小孩的家庭持平。
- 男人在外面工作、女人在家做家務的傳統家庭占目前美國家庭總數的10％，甚至更少。
- 孩子小于6歲的婦女中，70％的人有職業(yè)；孩子小于3歲的婦女中，60％的人有職業(yè)。
- 無論男人還是女人的結婚年齡都較晚，男人第一次婚姻的平均年齡是27歲，女人是24歲。
傳統家庭數量的減少和雙職工家庭以及單親家庭的增加使得人們更加關注員工的工作和家庭生活的平衡。為了安撫來自員工工作方面的壓力，許多公司經理發(fā)起組織了各種各樣的“和睦家庭”活動。盡管現在強調男女平等，但照顧小孩和年邁老人的壓力仍然首先由婦女承擔。這樣，由雇主發(fā)起的旨在平衡婦女工作壓力和家庭責任的活動對提高員工的凝聚力和組織的生產率都有著積極的影響。
來自反對工作／家庭計劃的呼聲
這種平衡計劃看起來也會產生雇主必須不得不面對的壓力和矛盾，比如來自單身員工和沒有小孩的家庭的反對。因為這些平衡計劃主要是針對為人父母的員工，那些沒有小孩的員工通常把這些措施看做是靈活的工作日程安排、工作放松手段和參加小孩學?；顒拥募偃瞻才诺龋J為他們自己沒有享受到這種非工作需要的優(yōu)惠。在一些組織中，單身員工經常被要求出遠差或承擔一些特殊的工作，理由就是其他員工有家庭需要照顧，而且這種所謂沒有家庭責任的付出又沒有任何形式的回報和補償。
這種不滿情況迫使人力資源管理人員保證家庭／工作平衡計劃是幫助員工實現工作之外生活價值和需求的一種有效方法。忽視這種呼聲可能會導致有家庭和沒有家庭員工之間的矛盾，而且當更多的員工肩負著照顧老年人的責任時，家庭／工作平衡計劃就不僅僅是集中在兒童身上了。
組織重組、合并和收購
在過去的幾年里，公司重組使得許多組織更具競爭力，而且同行業(yè)公司的重組與并購使得公司在全球范圍內更具競爭力。發(fā)生在銀行、石油、電信等行業(yè)的大規(guī)模并購事件已屢見不鮮，而在其他行業(yè)這樣的并購最近幾年也有顯著增加。
作為公司變化的組成部分，許多組織通過：(1)減少管理層；(2)關閉工廠／設備；(3)與其他公司合并；(4)解雇／安置員工等措施來達到合理的規(guī)模。目前提高生產率、提高質量和服務水平、降低成本的最常見的手段是減少管理層，盡量使組織扁平化，其結果是工作和崗位被重新設計和分配，人員被重新安排。在公司重組的過程中，人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)之一就是對這種員工發(fā)生變化后的結果處理方式。與公司減小規(guī)模相關的人力資源成本問題，面臨著更大的輿論壓力：幸存下來的員工的心理狀態(tài)、沒有實現的成本節(jié)省計劃、員工忠誠度的降低和大量渴望尋找新工作的員工等壓力。
但是四分之三重組和并購的公司都沒有如期完成財務計劃和戰(zhàn)略目標。有很多理由可以解釋它們的失敗，也有很多原因源于人力資源管理方面。不切實際的重組導致了公司需要更長時間的整合才能恢復正常運作狀態(tài)。
人力資源管理可以有利于促進公司成功的重組和合并，但是，已有的失敗經驗清楚地表明，在合并過程中人力資源經理的角色和職責是確保不同公司文化的融合。在某種程度上，文化的相融性是指決策方式、團隊合作的層次和水平、對于信息共享的價值觀和態(tài)度、兩個公司的工作流程都應該是相似的。人力資源系統包括那些被用來管理、激勵和發(fā)展員工的措施和方法。如果兩個公司的企業(yè)文化和人力資源系統的各個方面都能被仔細地分析和研究，至少會發(fā)現它們的差異性并及早做好計劃。其中值得關注的有：
- 在各自的公司中，什么樣的行為受到鼓勵和獎賞？
- 哪些方面的技能得到強調和重視？
- 員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展機會是如何被規(guī)劃和提供給他們的？
- 組織中最基本的價值觀和態(tài)度是否相似？