◎作者簡(jiǎn)介
利卡杜·索姆勒是位于圣保羅的賽姆科公司的最大股東。該公司主要生產(chǎn)航海設(shè)備和食品加工設(shè)備。1990年和1992年，索姆勒連續(xù)兩年被52，000名巴西經(jīng)理推選為“當(dāng)年商業(yè)領(lǐng)袖”。他的著作《獨(dú)樹(shù)一幟》是一本國(guó)際暢銷書。該書在巴西暢銷書排行榜中持續(xù)上榜200周。
索姆勒曾在哈佛商學(xué)院求學(xué)，他現(xiàn)在還不時(shí)給《哈佛商業(yè)評(píng)論》投稿。他是巴西工業(yè)聯(lián)合會(huì)副主席，巴西最為重要的環(huán)保組織“SOS大西洋森里組織”的董事會(huì)成員。
有一種現(xiàn)象：管理類書籍中那些出自于管理實(shí)踐者的著作幾乎銷路都不好。為什么呢？可能因?yàn)樗麄儧](méi)有充裕的時(shí)間，或缺乏正確的眼光，將他們個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)。而李·艾科卡(Lee lacocca)、哈羅德·杰林(Harold Geneen)等的書籍卻以極富娛樂(lè)色彩而聞名。利卡杜·索姆勒所推崇的管理方法或許在實(shí)踐中不會(huì)被廣泛接受，但是他把推動(dòng)他獨(dú)特管理理念的一系列信念清晰地表達(dá)了出來(lái)，以供人們根據(jù)自己的觀點(diǎn)去評(píng)判。
利卡杜·索姆勒的《獨(dú)樹(shù)一幟》是近年來(lái)出現(xiàn)的極為轟動(dòng)的暢銷管理類書籍。在該書出版之前，一切向巴西企業(yè)學(xué)習(xí)管理方法的想法都被認(rèn)為是不現(xiàn)實(shí)的。而今天，《獨(dú)樹(shù)一幟》的銷量已超過(guò)100萬(wàn)，索姆勒特有的管理方法已被全世界的管理者們接受和運(yùn)用。
索姆勒從父親手中接手并掌管家族企業(yè)塞姆科公司(Semco)是在1980年。當(dāng)時(shí)，這家企業(yè)不管是在經(jīng)營(yíng)還是管理方面都與其他企業(yè)如出一轍。經(jīng)過(guò)2～3個(gè)星期的籌備，索姆勒對(duì)公司進(jìn)行了一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨式的革命性重組。他在一天內(nèi)解雇了公司60％的高層管理人員。他的這場(chǎng)顛覆般變革的依據(jù)是三種革命性價(jià)值觀念：雇員參與、利潤(rùn)分享和開(kāi)放式信息系統(tǒng)。索姆勒寫道：
在當(dāng)代新秩序的世界里，幾乎每個(gè)人都確信有權(quán)去選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)，至少在公共部門如此。雖然工廠里已經(jīng)滲透了民主方式，但是世界范圍內(nèi)的辦公室和工廠內(nèi)集權(quán)和專制仍然遍布著，而且仍很得勢(shì)。
我們必須看到，索姆勒采取的一系列措施是針對(duì)劇烈動(dòng)蕩的時(shí)局。1990年，巴西財(cái)政部收回了該國(guó)80％的現(xiàn)金后，經(jīng)濟(jì)隨即陷入一種混亂不堪的癱瘓狀態(tài)。在塞姆科公司，銷售額已下降到零。公司有價(jià)值400萬(wàn)美元的產(chǎn)品積壓在客戶手里，但是他們無(wú)錢付款。為了生存下去，就必須削減成本。于是索姆勒召集所有員工，協(xié)商解決辦法。最后，員工同意降薪30％，但作為交換條件，員工享有公司利潤(rùn)的額度從24％提高到39％，而管理層降薪40％。該協(xié)議的最后一條是，公司開(kāi)出的支票必須經(jīng)工會(huì)的一位成員簽字方認(rèn)可。
在其他任何企業(yè)，勞資雙方要想簽署這樣的一份協(xié)議，簡(jiǎn)直是一個(gè)神話。索姆勒利用它，加快改革的步伐——塞姆科公司850名員工都能擔(dān)當(dāng)責(zé)任，發(fā)揮想像力，尋求解決問(wèn)題的辦法。那么還有什么理由，要在平時(shí)扼殺員工的創(chuàng)造性呢？
在塞姆科公司內(nèi)，員工只劃分為4個(gè)級(jí)別。首席執(zhí)行官的職務(wù)由6位高級(jí)經(jīng)理輪流擔(dān)任，每屆任期6個(gè)月(索姆勒也是其中一位)。工資和獎(jiǎng)金由經(jīng)理們?cè)O(shè)定，但必須經(jīng)過(guò)下屬的審核。員工自行決定自己的工作時(shí)間、生產(chǎn)定額和工藝改進(jìn)。索姆勒寫道：“公司被很好地組織起來(lái)，用我們這個(gè)詞來(lái)形容并不很合適——這并不是過(guò)分依賴單個(gè)的個(gè)人，包括我在內(nèi)。當(dāng)我兩次遠(yuǎn)行回來(lái)后，發(fā)現(xiàn)自己的辦公室被移到了別處，而且每次都變小了，我對(duì)此感到自豪。我所扮演的角色就是這樣一種催化劑的作用。我努力去創(chuàng)造有助于其他人能夠自由決策的工作環(huán)境。成功并不意味著就必須由我親自去完成。”
雖然媒體對(duì)索姆勒的做法十分關(guān)注，卻很少有企業(yè)能有足夠的氣魄模仿塞姆科公司的做法。前BTR公司總裁歐文·格林爵士(SiroWen Green)是一位對(duì)此持反對(duì)態(tài)度的主流工商界領(lǐng)袖。他宣稱，索姆勒“不是獨(dú)樹(shù)一幟，而是引人誤入歧途！”但是，查爾斯·漢迪(Charles Handy)對(duì)此抱有更為積極的觀點(diǎn)：“利卡杜·索姆勒運(yùn)作公司方法是不太可能的，但幸運(yùn)的是，它成功了，并讓每個(gè)人都做得相當(dāng)棒?！?/p>
《獨(dú)樹(shù)一幟》與過(guò)去成功企業(yè)家所著的管理類書籍完全不同類。它所宣揚(yáng)的并不是企業(yè)英雄，而是對(duì)以下觀念的認(rèn)可：管理注重的不是控制別人，而是如何激發(fā)別人。