喜達(dá)屋飯店（Starwood）科技化了
2020年時(shí)，一半的旅客會(huì)是年輕一代。而他們對名牌飯店提供的一致性、可靠性，并不是那么感興趣，雖然那種飯店是他們父母鐘愛的。不論置身何處，都知道自己要入住的飯店會(huì)是一樣的，前幾代的旅客喜歡這種感覺。但年輕一代認(rèn)為，他們住宿的地方，應(yīng)該反映出他們剛剛抵達(dá)的地方在地的特色，而他們渴求的這種「探索」的元素，現(xiàn)在可由較小型的旅館、甚至Airbnb提供。
但比其他更重要的是，較年輕的消費(fèi)者喜歡他們的科技裝置。2015年一項(xiàng)針對年輕一代旅客的報(bào)告指出，「免費(fèi)上網(wǎng)」是排名第一的需求設(shè)備。所以，為了滿足他們對最新、最好科技服務(wù)的期望，喜達(dá)屋店及度假村國際集團(tuán)在旗下一些飯店中，推出兩項(xiàng)新服務(wù)：用智慧型手機(jī)開門進(jìn)房，和機(jī)器人管家。SPG Keyless服務(wù)，把電子鑰匙放入智慧型手機(jī)，客人就不需要柜臺(tái)人員服務(wù)?？腿巳羰峭泿б恍┪锲?，例如牙刷或手機(jī)充電器，可透過無所不在的智慧型手機(jī)提出要求，機(jī)器人管家就會(huì)把客人要求的物品送過去。
喜達(dá)屋的資訊長瑪莎·波爾特（Martha Poulter）告訴我，喜達(dá)屋的策略是要讓旅客感到驚艷，然后他們就會(huì)在社交管道分享在喜達(dá)屋的體驗(yàn)。SPG Keyless服務(wù)和Botlr機(jī)器人管家，都由跨職能團(tuán)隊(duì)開發(fā)，聚集來自科技、品牌、安全、采購、營銷和資訊科技等部門的成員。喜達(dá)屋也和軟、硬體廠商結(jié)成伙伴關(guān)系，以補(bǔ)強(qiáng)自己的能力。目標(biāo)是盡速讓旅客或飯店工作人員使用最重要的功能，以便盡早得到他們的回饋意見。例如，SPG Keyless最初設(shè)計(jì)讓門鎖亮琥珀色的燈，客人卻對此感到困惑，所以團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì)，讓門鎖亮綠燈，并在手機(jī)加入開門時(shí)會(huì)震動(dòng)的功能，用這種實(shí)質(zhì)的方式確認(rèn)電子鑰匙已啟用。
SPG Keyless迅速擴(kuò)大應(yīng)用，目前世界各地的雅樂軒（Aloft）、源宿（Element）、 和W飯店都已采用（這些是喜達(dá)屋旗下十個(gè)飯店品牌中，專門設(shè)計(jì)來吸引年輕一代的少數(shù)幾個(gè)品牌）。喜達(dá)屋現(xiàn)在正和旗下的其他品牌討論，要在何處運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)。
什么是下一個(gè)針對年輕一代的產(chǎn)品或服務(wù)？波爾特告訴我，也許是穿戴式裝置，探索有哪些方式可以善用新的蘋果手表。
萬豪酒店（Marriott ）打破連鎖的概念
面對吸引較年輕世代消費(fèi)者的這項(xiàng)挑戰(zhàn)，萬豪的部分做法，是嘗試讓旗下的餐廳和酒吧展現(xiàn)獨(dú)有的特色，把它們變成當(dāng)?shù)氐臒衢T地點(diǎn)。只吃在地種植食物（locavore）的運(yùn)動(dòng)當(dāng)中，年輕一代是很重要的一部分，所以萬達(dá)向在地創(chuàng)業(yè)者求助，請他們協(xié)助進(jìn)行這種轉(zhuǎn)型。
食物和飲料相對比較容易更換，但建筑物和氣氛是更大的挑戰(zhàn)。萬達(dá)并沒有在整個(gè)連鎖體系內(nèi)采用標(biāo)準(zhǔn)化做法，而是創(chuàng)立一個(gè)食物和飲料的育成中心，稱為CANVAS實(shí)驗(yàn)室，找出各地?zé)衢T的食物和飲料，然后在各飯店內(nèi)尚未充分利用的空間里，用那些在地食物和飲料來進(jìn)行自己的業(yè)務(wù)，甚至提供專業(yè)來支援他們的新事業(yè)。
更進(jìn)一步，萬達(dá)在旗下位于世界各地的飯店里，找出各種不同的空間，從屋頂?shù)截浌裣涠加校ㄘ浌袷瞧渲幸粋€(gè)有趣的案例）。接著，萬達(dá)請當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)業(yè)者提案申請使用那些空間。例如，中國深圳一名女士提案要?jiǎng)?chuàng)造「精品豆腐店」。她并非廚師，而是在傳統(tǒng)家庭長大的音樂家，想把自己家里的料理帶進(jìn)市場。她錄制一段演奏傳統(tǒng)中國樂器的影片，作為申請資料的一部分。結(jié)果她申請到了那個(gè)空間。
這些實(shí)地實(shí)驗(yàn)，每一個(gè)都能讓萬達(dá)學(xué)習(xí)了解哪些做法有效。要衡量這些做法是否成功，萬達(dá)采用的是新類型的指標(biāo)，例如那些空間在社群媒體上的追蹤情形，而不是那些地點(diǎn)產(chǎn)生了多少利潤之類的傳統(tǒng)指標(biāo)。
要在像萬達(dá)這類歷史悠久、做法已驗(yàn)證有效、天生保守的成功組織里引導(dǎo)推動(dòng)這種創(chuàng)新，食物飲料領(lǐng)導(dǎo)人、首席紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)人、全球業(yè)務(wù)部的沃爾夫?qū)ち值迈U爾（Wolfgang Lindlbauer），和全球業(yè)務(wù)經(jīng)理、設(shè)計(jì)與發(fā)展部門的吉利安·凱契爾（Jillian Katcher）告訴我，他們推廣這些創(chuàng)新概念的方式，是舉辦工作坊和「游覽」，讓高階主管們親眼見識年輕一代偏好的那類經(jīng)驗(yàn)，從酒吧到運(yùn)動(dòng)設(shè)施都有。他們也重新改造萬達(dá)的產(chǎn)品開發(fā)流程。萬達(dá)不再花費(fèi)一、兩年來推動(dòng)一項(xiàng)新方案，而是用四到六個(gè)月推出新產(chǎn)品。公司沒有挹注大筆預(yù)算測試各種構(gòu)想，而是將預(yù)算保留給已經(jīng)證明有價(jià)值的做法，讓它們擴(kuò)大推廣。
前述兩家公司，全都大幅改善了與較年輕顧客間的連結(jié)程度，但是分別采用不同的做法。這些方法的范圍如此廣泛，說明了公司若要嘗試與年輕一代建立關(guān)系，思考的面向應(yīng)該要很廣，以及它們必須很愿意顛覆自身的標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)思維與實(shí)務(wù)。