◎作者簡介
彼得·森吉生于1947年，曾任麻省理工學(xué)院組織性學(xué)習(xí)研究中心主任。在他獲得麻省理工社會系統(tǒng)模型學(xué)博士學(xué)位2前，在斯坦福大學(xué)攻讀工程學(xué)專業(yè)。
森吉研究的課題是企業(yè)或其他組織是如何在一個越來越復(fù)雜、變化越來越快的世界里，發(fā)展適應(yīng)的能力。在《第五項修煉》一書中，森吉為管理者們提供了工具和概念原型，以便更好地幫助他們理解被掩蓋在組織問題下的結(jié)構(gòu)和互動問題。
彼得·森吉的《第五項修煉》一書使得“學(xué)習(xí)型組織”這一概念一時成為時尚。
“伴隨世界日益一體化，商業(yè)活動隨之越來越復(fù)雜又變化多端，工作必須變得更具學(xué)習(xí)性?！鄙謱懙溃骸敖M織再也不能依靠像福特、斯隆、還有沃特森等的個人學(xué)習(xí)。再也不可能由上層給予明確的指導(dǎo)，而其他人僅僅是按照偉大決策者的決定辦事。能夠在未來獲得成就的組織，是那些能夠善于激發(fā)組織中各階層員工學(xué)習(xí)熱情和學(xué)習(xí)能力的組織?！?/p>
森吉認(rèn)為，管理者能夠鼓勵員工拓展思路，相互間坦誠相待，清楚了解企業(yè)是如何運作的，通過共同的愿望和團(tuán)結(jié)一致，實現(xiàn)大家的目標(biāo)。在一個學(xué)習(xí)型組織里，管理者更像一位研究者和設(shè)計者，而不僅僅是控制者和監(jiān)督者。
《第五項修煉》是一本暢銷管理書籍，同時學(xué)習(xí)型組織的思想也日漸風(fēng)行。森吉和他的同事們花了相當(dāng)長的時間研究學(xué)習(xí)型組織這個問題，因此他的成書是建立在大量研究的基礎(chǔ)上，在麻省理工斯隆管理學(xué)院的組織性學(xué)習(xí)管理研究中。在森吉與多位合作者的后續(xù)著作《第五項修煉實用手冊》中寫道： “在過去的15年間或許更長的時間里，我們許多人正在努力地去解答 ‘學(xué)習(xí)型組織到底意味著什么，并且如何推動組織朝這個方向發(fā)展。’經(jīng)過這些努力，我認(rèn)為我們形成了一些頗有遠(yuǎn)見卓識的思想。”
在該書中，森吉提出，學(xué)習(xí)型組織有五個主要特點：
1．系統(tǒng)思考
森吉引入了一種系統(tǒng)原型的思想——在實際運作中，能夠幫助管理者找出重復(fù)性的形式，一些問題的產(chǎn)生方式或一些限制了系統(tǒng)發(fā)展的內(nèi)部缺陷。森吉大力提倡系統(tǒng)化思考，因為事物之間是有內(nèi)部聯(lián)系的。他認(rèn)為企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，他的這個思想大大推動了管理理論在研討復(fù)雜性思考方向上的進(jìn)展。并且由此推動大量有關(guān)這個問題的書籍出版，盡管它們很少能夠超越森吉的探索。拉爾夫·斯達(dá)希(Ralph Stacey)的《組織
中的復(fù)雜性與創(chuàng)造性》是僅有的幾本能夠勝出森吉思想的著作之一。斯達(dá)希提出，“創(chuàng)造力將是‘不可避免的一團(tuán)混亂’，通過激勵我們沿著共同的遠(yuǎn)景前進(jìn)，分工處理的過程。”
2．自我超越
森吉將這一概念與管理中常見的要求和技巧聯(lián)系在一起，對于日益增多的更深層次的現(xiàn)實保持一種開放的心態(tài)，以創(chuàng)造的角度、而不是反應(yīng)的角度看待生活也就是精神的增長。這項規(guī)則涉及到兩項潛在的活動：持續(xù)的學(xué)習(xí)如何將現(xiàn)實看得更清晰；遠(yuǎn)景和現(xiàn)實之間的差距會引發(fā)創(chuàng)造性壓力，并以此推動進(jìn)一步的學(xué)習(xí)。森吉說道： “在最基本意義上，學(xué)習(xí)型組織就是一群不斷提高他們未來創(chuàng)造力的人的集合。傳統(tǒng)意義上的‘學(xué)習(xí)’可比簡單的獲取信息深遠(yuǎn)得多。其實質(zhì)就是改變個人，以使他們創(chuàng)造自己想要的結(jié)果，完成想要做的事情。”
3．精神模式
這是組織中最基本的、能起推動作用的價值觀和原則。森吉提醒管理者注意在組織層面思考能產(chǎn)生遠(yuǎn)景的動力，并對它們的本質(zhì)進(jìn)行積極的探索。
4．共同遠(yuǎn)景
森吉強調(diào)了共同創(chuàng)造的重要性，并且提出共同遠(yuǎn)景是建立在個人遠(yuǎn)景之上的。他宣稱，只有當(dāng)團(tuán)隊成員不再將這種遠(yuǎn)景指導(dǎo)下的工作看做是與自己毫不相關(guān)的時候，共同遠(yuǎn)景才能成為現(xiàn)實。
5．團(tuán)隊學(xué)習(xí)
有關(guān)團(tuán)隊學(xué)習(xí)的規(guī)則包含了兩個方面：談話與探討。前者以對本質(zhì)進(jìn)行廣泛探討而著稱；而后者，正好相反，縮小選擇范圍，直至獲得需要進(jìn)行決策的最佳選擇。這兩種方法互相補充。如果要想把二者結(jié)合起來，獲得收益，首先必須將這兩個方面分開考慮。大多數(shù)的團(tuán)隊恰恰缺乏區(qū)分這兩方面的能力，因而無法做到在二者間有意識的轉(zhuǎn)換。
實際上，公司的習(xí)慣很難被打破。后來，森吉承認(rèn)：“我認(rèn)識一些因為支持這種看法而被公司辭退的人。但他們依然執(zhí)著。一個人告訴我在接受了學(xué)習(xí)型組織模型后，他做出了被自己稱為‘工作限制的選擇’。他所說的意思是，他如果拋開我的理論，那么他能夠沿著既有路線，在組織中更快升職。除了獲取更高的養(yǎng)老退休金和持股比例以外，還會給他帶來什么呢？或許是這樣，但這又有什么呢？”
事實證明，一個企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織會出現(xiàn)很多問題。根本原因在于需要管理者交出他們的傳統(tǒng)權(quán)力和控制權(quán)力。他們不得不將權(quán)力轉(zhuǎn)交給那些不斷學(xué)習(xí)的人。而且，如果人們愿意學(xué)習(xí)，管理者還必須能夠容忍試驗和失敗。在一個充滿批評的文化氛圍內(nèi)，就需要原有態(tài)度發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。
森吉的這種學(xué)習(xí)型組織理論需要信任和投入。通常這些也不是能輕易做到的。森吉寫道： “在今天的企業(yè)中，真正的投入是十分罕見的，我們的經(jīng)驗表明，90％的投入實際上是屈從。”