既然很多企業(yè)變革失敗的原因是缺乏變革領(lǐng)導(dǎo)力，而企業(yè)變革進(jìn)程的成功取決于變革領(lǐng)導(dǎo)力。那么究竟什么是領(lǐng)導(dǎo)？什么是變革領(lǐng)導(dǎo)？變革領(lǐng)導(dǎo)和變革管理有哪些區(qū)別？
一、領(lǐng)導(dǎo)和管理
最常見(jiàn)的一種現(xiàn)象是，很多人將領(lǐng)導(dǎo)和管理混淆，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)即管理、管理即領(lǐng)導(dǎo)。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)和管理之間是既密不可分，又有著很大的差別。
在沃倫·本尼斯和波特·納努斯合著的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)名著《領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)中通俗地描述了領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：
管理者把事做正確，而領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事。
這一結(jié)論似乎過(guò)于簡(jiǎn)單化了，但是，相對(duì)而言，管理更重視程序與流程，希望所有的事情都按部就班照流程進(jìn)行，也就是說(shuō)，管理人員期待的是組織化與系統(tǒng)化，使工作有條不紊地進(jìn)行，并認(rèn)為這對(duì)組織來(lái)說(shuō)非常關(guān)鍵；而領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上意味著變化，更需要?jiǎng)?chuàng)造性，在員工的技巧與組織的需求之間尋找結(jié)合點(diǎn)，即我們常說(shuō)的工作指導(dǎo)與構(gòu)建愿景。
對(duì)此，美國(guó)著名學(xué)者、哈佛大學(xué)教授約翰·科特對(duì)此也有著自己的見(jiàn)解，他從改變行為的角度出發(fā)，通過(guò)對(duì)1000多位世界知名企業(yè)高層管理人員的訪談，找到了領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別?？铺卣J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個(gè)截然不同的概念。
他認(rèn)為，管理是為了確保某些工作在一段時(shí)間里得以順利開(kāi)展而設(shè)計(jì)出來(lái)的各種流程。在企業(yè)中，這種定義就意味著管理是用來(lái)幫助你根據(jù)客戶的期望來(lái)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者是服務(wù)的，日復(fù)一日，周復(fù)一周，月復(fù)一月，如此循環(huán)往復(fù)。在這種管理的過(guò)程中可能涉及計(jì)劃、預(yù)算、建立組織、衡量、檢驗(yàn)、投資、執(zhí)行計(jì)劃以及解決問(wèn)題等工作內(nèi)容。企業(yè)中的人越多，則有效執(zhí)行這些流程的困難就越大。
領(lǐng)導(dǎo)就完全不同了，從最根本的層次上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是跟變化有關(guān)的，領(lǐng)導(dǎo)所要做的就是創(chuàng)建管理者所需要的某種系統(tǒng)以及組織，并且最終把他們提升到一個(gè)全新的水平上來(lái)，或者說(shuō)就是幫助他們實(shí)現(xiàn)某種根本性的變革，以抓住伴隨各種新的機(jī)會(huì)而出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最為常見(jiàn)的一種情況就是，領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)關(guān)于未來(lái)的愿景或者是戰(zhàn)略導(dǎo)向，制定實(shí)現(xiàn)這種愿景的主要戰(zhàn)略，并且保證有足夠多的人能夠理解并接受它，然后再創(chuàng)造各種條件來(lái)激勵(lì)人們積極地去采取行動(dòng)。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別如下：
- 管理者在特定的時(shí)間內(nèi)制訂計(jì)劃和預(yù)算(相當(dāng)于行動(dòng)綱領(lǐng))，領(lǐng)導(dǎo)者則側(cè)重于制定愿景和戰(zhàn)略；
- 管理者關(guān)注組織和人員配備(發(fā)展人際網(wǎng)絡(luò))，領(lǐng)導(dǎo)者則通過(guò)愿景使員工步調(diào)一致；
- 管理者強(qiáng)調(diào)約束，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)激勵(lì)；
- 管理產(chǎn)生預(yù)測(cè)和秩序，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生變革。
科特清晰地闡述了領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，明確了作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間職能的劃分。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，盡管在具體的企業(yè)實(shí)踐中，他們很難明確區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理，但是兩者的側(cè)重點(diǎn)不同仍然可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尋找到他們的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力。
二、變革領(lǐng)導(dǎo)和變革管理
變革是諸多因素作用的結(jié)果，因此，變革的過(guò)程往往是復(fù)雜而艱難的，不太能自然發(fā)生。馬基雅維利在《君主論》中早就對(duì)此有過(guò)直截了當(dāng)?shù)恼撌觯?/p>
沒(méi)有什么會(huì)比建立事物的新秩序更艱難、更危險(xiǎn)、更成敗難料。
在現(xiàn)實(shí)生活中，許多人并不喜歡變革，員工的習(xí)慣是不易打破的，而且變革會(huì)威脅人們既有的關(guān)系。要讓人們支持變革，必須讓他們知道變革的原因與動(dòng)力。盡管競(jìng)爭(zhēng)壓力要求變革，但只有這種壓力較為強(qiáng)大時(shí)，變革才會(huì)發(fā)生。中國(guó)的許多國(guó)有企業(yè)變革歷程艱難也就難在這里；即使一些民營(yíng)企業(yè)也同樣面臨這樣的困境，國(guó)際上一些知名的企業(yè)也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這些痛苦：20世紀(jì)90年代初，IBM曾經(jīng)是世界上眾所周知的官僚主義比較嚴(yán)重的企業(yè)之一，產(chǎn)品銷售具有優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)IBM開(kāi)始失去產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部爭(zhēng)執(zhí)激烈、海外市場(chǎng)受阻、競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，企業(yè)很難發(fā)生變革，就像巨型戰(zhàn)艦轉(zhuǎn)彎一樣心有余而力不足。因此，在變革的過(guò)程中，變革能否成功取決于變革領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)此，科特認(rèn)為：企業(yè)要想贏得競(jìng)爭(zhēng)，就必須變革；如果要變革，就必須加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)橹卮蟮淖兏锉仨毷穷I(lǐng)導(dǎo)做出來(lái)的。取得變革成功有一個(gè)基本的條件：75％～80％的領(lǐng)導(dǎo)和20％～25％的管理。因此，變革過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)與管理是不同的：
- 變革領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)確定變革的方向和提出設(shè)想，即制定愿景和戰(zhàn)略；變革管理負(fù)責(zé)在特定的時(shí)間內(nèi)制訂變革計(jì)劃和具體的實(shí)施措施。
- 變革領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性，爭(zhēng)取員工的支持；變革管理則通過(guò)組織安排和人員調(diào)配，來(lái)控制變革的進(jìn)程和解決問(wèn)題。
- 變革領(lǐng)導(dǎo)更側(cè)重于對(duì)變革方向的引導(dǎo)以及對(duì)變革力量的積極推動(dòng)；變革管理則在這個(gè)過(guò)程中通過(guò)具體方式確保變革措施的到位和變革力量的把控。
但是，我們常常在現(xiàn)實(shí)中看到許多人將二者混為一談，一會(huì)兒講變革領(lǐng)導(dǎo)，一會(huì)兒講變革管理。如果連這個(gè)概念都搞不清楚，恐怕要誤人子弟了。