當代管理學思想包括系統(tǒng)理論、權變理論和學習型組織。每個視角都是以早期管理思想家的研究為基礎的。
系統(tǒng)理論
管理實踐觀點、科層管理觀點、行政管理觀點、行為觀點在研究管理的時候，都是把管理分解成若干要素和部分，例如工作計劃、激勵、職能，或者員工的需要和態(tài)度。雖然把事情分為若干部分是非常有用的分析方法，但是事實上，組織活動中所有的相關部分都是互相影響的。系統(tǒng)理論家警告我們，管理思想中的“簡化法”可能會導致過分簡單化的處理，并且可能阻礙我們理解為什么有些公司比其他公司做得更好。換言之，系統(tǒng)理論家相信，整體大于部分之和。
切斯特?巴納德的早期系統(tǒng)理論
切斯特?巴納德(Chester Barnard)曾是新澤西貝爾電話公司的總裁。他根據(jù)自己作為高級管理者的實踐經(jīng)驗指出，把具體的管理職能和原則一個個孤立起來，可能就會像俗話說的那樣， “只見樹木，不見森林”。在他的名著《經(jīng)理人員的職能》(1938)一書中，巴納德把組織描述成一個協(xié)作的系統(tǒng)：“一個協(xié)作的系統(tǒng)是物質、生物、人和社會成分的聯(lián)合體，其中的社會成分是指：兩個或更多的人為了至少一個確定的目的進行協(xié)作而形成的系統(tǒng)關系?！彼呀M織看成復雜、動態(tài)的整體，在這個整體中，服務意愿、共同目標和溝通是至關重要的。
一般系統(tǒng)理論
系統(tǒng)論(systems theory)觀點把組織看做一個由相關的部分組成的系統(tǒng)，這些相關部分以整體的方式發(fā)揮功能，去實現(xiàn)共同的目標。這個系統(tǒng)從外部環(huán)境中得到輸入要素(資源)，然后把它們放人轉化過程(一種技術)，從而把它們轉化為輸出成果(最終產(chǎn)品或服務)，然后再把這個輸出成果放回外部環(huán)境。
環(huán)境包括包圍著系統(tǒng)的市場、技術、社會和政治力量，管理者為了實現(xiàn)組織的目標和目的，必須考慮環(huán)境這個關鍵因素。輸出成果被接受的方式?jīng)Q定了組織的生存。如果環(huán)境因為輸出成果的質量太差而拒絕這些成果，那么組織就可能死亡。系統(tǒng)會得到反饋(feedback)，也就是輸出成果被接受的有關信息，并且會根據(jù)這些反饋調(diào)整對輸入要素和轉化過程的選擇。
系統(tǒng)論提出的一些重要概念影響了管理思想，其中包括開放系統(tǒng)和封閉系統(tǒng)、子系統(tǒng)、協(xié)同效應和等效性等。
開放系統(tǒng)和封閉系統(tǒng)
開放系統(tǒng)會為了生存與環(huán)境相互作用。封閉系統(tǒng)則不需要與環(huán)境互相作用。事實上。所有的組織都依靠環(huán)境提供輸入要素和購買它們的輸出成果。持管理實踐觀點和科層管理觀點的管理者把組織當做一個封閉的系統(tǒng)，忽視了環(huán)境對管理行為的影響。系統(tǒng)論主張，在制定管理決策的過程中，必須把環(huán)境考慮進去。
子系統(tǒng)
子系統(tǒng)是系統(tǒng)中互相依賴的各個部分，一個子系統(tǒng)的變化會影響到其他子系統(tǒng)。例如，一家公司把銷售代表的薪酬系統(tǒng)從工資制改為傭金制，那么銷售收入總額就很可能上升。而這將要求生產(chǎn)系統(tǒng)提高輸出水平。如果生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)在滿負荷生產(chǎn)，就需要改進生產(chǎn)過程，從而滿足增加的需求。
協(xié)同效應
只要整體大于部分之和。就存在協(xié)同效應。對組織的子系統(tǒng)進行管理會產(chǎn)生協(xié)同效應。例如，微軟公司之所以能夠賣出更多的商業(yè)應用軟件，是因為這些應用軟件產(chǎn)品是與Windows操作系統(tǒng)兼容的。換言之，微軟的Windows操作系統(tǒng)為它的商業(yè)應用軟件提供了協(xié)同效應，因為兼容的產(chǎn)品能夠為客戶創(chuàng)造價值。如果沒有操作系統(tǒng)業(yè)務單元，微軟公司賣出的商業(yè)應用軟件就會少許多。
等效性
在開放系統(tǒng)中，等效性指的是組織能夠通過很多不同的路徑實現(xiàn)同樣的目標。而且，不是每個組織都必須從同一個地點出發(fā)，或用同樣的策略去獲得成功。科學管理的支持者相信，管理可以被簡化為“一種最佳方法”。與此相反。系統(tǒng)論認為不同的輸入要素、子系統(tǒng)和轉化過程可能產(chǎn)生類似的輸出成果。
權變理論
根據(jù)權變理論(contingency theory)，在一個組織中起作用的方法，到了另一個組織可能行不通，因為它們的環(huán)境特性不同，這種環(huán)境特性叫做權變變量。有些關鍵的權變變量決定了在特定的情境下什么樣的管理實踐是最有效率的，管理者必須理解這些關鍵的權變變量。所以，一種管理原則或規(guī)則(如勞動分工與明確的層級制度)是否奏效，要“依賴”于特定的情況。每個情境都有其細微的獨特之處，會呈現(xiàn)給管理者一系列獨特的問題。如果管理行為與情境的要求配合不當，或者不匹配，就會導致績效低下?；蛘哒f，當管理行動與面對的特定環(huán)境協(xié)調(diào)和契合的時候，績效就會特別高。權變理論強烈提醒管理者必須靈活，才能采取最適合于特定情境的行動和技術。
一個重要的權變變量的例子是環(huán)境的變化程度。這些變化可以包括新技術的發(fā)展，或者是新的競爭者進入市場。當環(huán)境多變時，管理者很可能會選擇分權型組織結構，授權給下級。以便更迅速靈活地做出決策。當環(huán)境是穩(wěn)定的和可預測的時候，管理者會選擇集權型組織結構。在這種結構中，決策是自上而下制定的，以便更好地控制和更有效地管理資源。權變理論指出，管理者應該首先確定和理解權變變量，然后選擇最適合特定情境的管理行為。其他的權變變量包括組織文化、產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品和流程或制造技術。
學習型組織
學習型組織(learning organization)理論指出，那些比對手“學習”得更快的組織會在市場上獲得超越競爭者的優(yōu)勢。變革是商業(yè)環(huán)境中很普通的一部分，而組織需要的不僅僅是應對變革．還需要預見變革，這樣，它們就可以合理定位，用最令人滿意的產(chǎn)品或服務滿足客戶未來的需要。所以，一個學習型組織會努力把不斷的學習制度化。這意味著知識和信息將在員工和團隊之間共享，而不是被技術專家組成的精英團隊控制。組織結構應該有利于信息盡可能迅速、廣泛地共享和傳遞。管理層較少的扁平機構，以及把受過不同業(yè)務或科學訓練的人組織在一起的跨職能小組，都屬于這樣的組織結構，它們消除了阻止人們分享信息和互相學習的障礙。