公司的兼并、收購和重組活動在當(dāng)今的社會中普遍存在。在最近的一年里，大型公司和私人股權(quán)投資公司收購了《財富》雜志中提到過的1000家公司中的42家。(私人股權(quán)投資公司將投資者的資本吸引過來，然后他們用這些資本來收購公司，并使那些公司升值，然后在幾年后又將股權(quán)賣掉)例如，在2007年，瑟伯勒斯私人股權(quán)投資公司從戴姆勒公司那里收購了克萊斯勒公司。成千上萬個更小的公司也同樣在進行這樣的收購和兼并活動。
兼并與收購的邏輯和效力
促成大多數(shù)收購的邏輯十分簡單，可以用一個詞來總結(jié)，即“協(xié)同作用”(Synergy)。一般來說，協(xié)同作用是指通過業(yè)務(wù)合并來降低成本或提高收益(或兩者都有)。于是當(dāng)惠普公司和康柏公司合并的時候，它們的想法是通過減少重復(fù)的會計、廣告、銷售和其他部門的開支來減少總支出，從而使新的惠普公司能賣出比兩家公司從前單獨進行銷售時更多的電腦。因此，管理專家有時將“協(xié)同作用”定義為：2+2=5。
實現(xiàn)這樣的計劃往往需要通過裁員來解決。在最近的幾年里，美國的公司正經(jīng)歷著一波接一波的裁員和倒閉的浪潮。例如，僅在2007年4月這一個月中，花旗集團就宣布它將減少17000個職位。而此時僅僅在金融領(lǐng)域，包括康地集團(CitiGroup)就宣布減少50000個工作崗位。在2007年2月這一個月中，各類公司不知不覺就裁掉了120萬名員工。
不幸的是，即使這樣大量的裁員，許多兼并和收購活動還是沒有達到預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)。對于這類項目的評估方式不斷地在改變，但直到最近，只有大概一半的兼并和收購活動達到了之前預(yù)期的結(jié)果。不少公司只給它們的項目成果打40分甚至更低。
為什么人力資源管理在兼并和收購中扮演重要角色
當(dāng)一個兼并或收購業(yè)務(wù)失敗了，失敗的原因往往不在財務(wù)或技術(shù)方面(例如，不恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理)，而在于人事方面的問題，其中的問題可能包括：員工抵制，高素質(zhì)員工的大量外流，道德水平和生產(chǎn)力下降，不恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)激勵政策，以及意料之外的高福利支出等。人事問題還可以通過其他的方式表現(xiàn)出來(例如，客戶減少)。多年前的研究結(jié)論表明，“兼并與收購?fù)ǔＲ驗槿鄙偾‘?dāng)?shù)娜耸聹?zhǔn)備，以及未能及時提供產(chǎn)生自我意識、文化認(rèn)同和合作精神的培訓(xùn)而失敗的?！?/p>
讓人力資源經(jīng)理參與進來
幾年以前，高級管理層才將人力資源經(jīng)理納入到兼并或收購計劃的規(guī)劃團隊中來。一項韜睿咨詢公司(Towers Perrin)的研究表明，直到2000年，人力資源經(jīng)理在兼并和收購計劃和評估中只是扮演一個作用有限的角色，而直到在實施兼并業(yè)務(wù)的整合階段才顯示出其作用。而如今，更多的調(diào)研結(jié)果顯示有近2／3的人力資源經(jīng)理被納入到兼并與收購評估過程中，其中3／4的人力資源經(jīng)理在兼并收購評估和未來的交易中起著舉足輕重的作用。
甚至那些通過實際財務(wù)手段運作的私人股權(quán)投資公司都越來越重視人力資源管理工作在兼并收購早期階段的作用。例如，由于它們將在未來幾年后出于利益考慮將公司出售，私人股權(quán)投資者期望通過人力資源激勵計劃來實現(xiàn)短期目標(biāo)以產(chǎn)生現(xiàn)金流。人力資源管理工作能夠提供重要的早期信息(例如，留用哪些經(jīng)理和員工)，為制定員工配置和留用計劃、施行新的薪酬政策和激勵計劃提供幫助。正如一個在咨詢公司中負責(zé)兼并收購業(yè)務(wù)的主管所說：“越來越多的人意識到，人事問題可以關(guān)系到這項交易的成功與否?！边@意味著有必要將人力資源管理團隊納入兼并與收購計劃的早期階段中。
人力資源和兼并收購的結(jié)果
雖然也許只是個巧合，但以下事實也許并不應(yīng)該讓人感到驚奇，當(dāng)雇主們更早地將人力資源專家納入兼并與收購的團隊之后，公司兼并與收購項目的成功率大大增加了。在2000年以前，人力資源經(jīng)理很少被納入兼并和收購計劃當(dāng)中，將近一半失敗收購和兼并項目都沒有將人力資源工作納入進來。與此相反，一項最近的調(diào)查表明，將近80％的兼并與收購項目獲得了滿意的結(jié)果，而原因在于(至少部分在于)“比起過去，人力資源在收購或兼并過程中起到了更大的作用?！绷硪豁棇?310位人力資源經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些堅持在兼并之前事先向高級人力資源經(jīng)理咨詢相關(guān)專業(yè)問題，然后才進行的兼并項目比那些沒有這么做的項目運作得更加出色。
人力資源管理在兼并和收購中扮演的特殊角色
通常，高層管理者在并購過程中的計劃階段(Planning)、盡職調(diào)查(duediligence)和整合階段(integrationstage)需要人力資源管理專家的意見。例如，在對其最初報價進行規(guī)劃時，關(guān)于收購目標(biāo)企業(yè)職工總數(shù)、退休福利和公司承擔(dān)的義務(wù)以及潛在的法律問題等都對收購工作十分重要。而這些信息一般都能通過公共資源搜集到。
盡職調(diào)查階段
在一個收購進行最后拍板之前，收購者(或兼并雙方)通常需要進行一個盡職調(diào)查來保證他們對收購或兼并后會發(fā)生的問題進行充分的了解。對于人力資源管理團隊來說，盡職調(diào)查工作要調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化、員工薪資福利、勞資關(guān)系和潛在的法律問題、人力資源政策、流程以及關(guān)鍵人員狀況等。
員工福利是人力資源相關(guān)盡職調(diào)查和分析中比較主要的一部分。例如，如果收購之后要裁掉很多人，目標(biāo)公司的醫(yī)療保險合同中有無須要對所有員工承擔(dān)保險義務(wù)而讓公司減少保險覆蓋面積的辭退條款？如果被收購公司的員工福利比我們現(xiàn)在的公司要高，我們是要保持現(xiàn)有雙方的福利水平，還是降低他們的福利水平，或要提高我們員工的福利水平？你估計在福利分配中產(chǎn)生的成本有多少？——例如，包括遣散費、持續(xù)的醫(yī)療福利以及更高的失業(yè)補償?shù)取Ｒ约罢l來支付《綜合預(yù)算調(diào)節(jié)法案》規(guī)定的員工健康保險，買方還是賣方？
整合階段
在兼并或收購走到整合階段時，人力資源管理團隊要承擔(dān)更多的責(zé)任。在兼并、收購或重組的最初幾個月中，人力資源管理團隊面臨的主要問題是保證有效的高層領(lǐng)導(dǎo)、選擇高層領(lǐng)導(dǎo)團隊、有效地與員工進行交流、留住關(guān)鍵人才、做好組織文化融合等?！畟€人勝任力”專欄將解釋如何評估組織文化。
創(chuàng)造和支持正確的公司文化
新的管理層往往在完成公司收購之后，卻發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在的問題非常糾結(jié)。誹謗、官僚主義、對客戶的輕蔑態(tài)度等現(xiàn)象都十分猖獗。管理者要如何審時度勢來改變這種境況？一定要記住的是，要讓員工看到正確的公司價值觀。員工不僅要聽經(jīng)理說什么，更重要的是要看經(jīng)理都做些什么。專家建議做以下幾項工作：
- 讓你的員工清楚地知道，管理者關(guān)注的工作重點是什么？你將對什么業(yè)務(wù)內(nèi)容進行評估和控制？例如，如果“成本控制”或“客戶服務(wù)”是公司所強調(diào)的重點，就要在這些方面重點指導(dǎo)你的員工。在豐田公司，“質(zhì)量和團隊合作”被認(rèn)為是公司核心的價值觀。因此，豐田對新員工的甄選和培訓(xùn)過程都針對“質(zhì)量和團隊合作”這一目標(biāo)來進行。
- 得體地應(yīng)對關(guān)鍵事件和組織危機。例如，如果管理者想強調(diào)“我們是一個整體”這樣的價值觀。那么就不要在公司收益出現(xiàn)下降趨勢時說：“都是他們的錯?！?/li>
- 運用符號、標(biāo)識、故事、儀式和各種典禮等來表達你的價值觀。美國杰西潘尼百貨公司(JC Penney)強調(diào)忠誠和傳統(tǒng)。為了支持這個價值觀，公司在任命新的管理層員工時，都要讓他們參加一個典禮，在典禮上他們需要對公司的價值觀：“榮譽、信息、服務(wù)和合作”做出自己的承諾。
- 為你想強調(diào)的價值觀建立楷模，并進行教育、指導(dǎo)。例如，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)堅持以“勤奮、誠實、友好、節(jié)儉”為價值觀。他對自己之所以天天開皮卡上班是這樣解釋的：“如果我開勞斯萊斯，我的狗怎么辦？”
- 通過褒獎員工和分配獎金的方式告訴員工你優(yōu)先看重的東西。例如，通用食品公司(General Foods)將其戰(zhàn)略“從成本控制”轉(zhuǎn)向了“多樣化和銷售增長”。公司將獎金與銷售額和新產(chǎn)品開發(fā)(而非僅僅是利潤增長)績效相掛鉤，來支持這一新的戰(zhàn)略規(guī)劃。
勞倫斯·維百赫(Lawrence Weinbach)是優(yōu)利公司(Unisys)的主席兼首席執(zhí)行官，他通過好幾個步驟來改變其公司的文化。他的主要目標(biāo)是讓員工把注意力放在“績效”和“執(zhí)行”上。如他所說：“我們實行了一個績效獎勵計劃，保證我們可以恰當(dāng)?shù)貙δ切┮哉_方式工作的員工進行獎勵……在一些情況下，我們需要告訴員工要在別處尋找機會……我們在培訓(xùn)、教育以及創(chuàng)建優(yōu)利公司大學(xué)的問題上進行投資。在那里，員工可以找到一系列關(guān)于商業(yè)方面的課程和項目。我們同時也在與員工溝通，并對其進行教育，讓他們明白‘執(zhí)行’的重要性。”
有關(guān)并購項目中人力資源管理角色的總結(jié)
一些全球化的人力資源管理咨詢公司提供有關(guān)并購方面的人力資源管理咨詢服務(wù)。一項研究為我們提供了雇主在進行并購時需要人力資源專家來解決的一系列問題的清單。例如，韜睿咨詢公司(Towers Perrin)人力資源服務(wù)團隊提供以下關(guān)于兼并、收購和重組方面的服務(wù)：
- 管理交易價格：例如，識別和量化人事成本、風(fēng)險以及潛在的協(xié)同作用。這包括從單純的退休金問題到裁員成本、股票期權(quán)等問題。
- 信息管理：“我們通過快速開發(fā)和應(yīng)用一個員工溝通戰(zhàn)略來為我們的客戶提供支持?！?/li>
- 保留高層團隊和關(guān)鍵人才：幫助客戶識別關(guān)鍵人才，然后設(shè)計出相應(yīng)的人才留用戰(zhàn)略。
- 為各項行動進行優(yōu)化組合并對其進行管理：例如，在兩個公司合并項目中，韜睿咨詢公司可以為負責(zé)重組業(yè)務(wù)的部門進行人員配置，并提供項目管理支持。
- 定義和實行有效的人力資源服務(wù)移交戰(zhàn)略：韜睿咨詢公司可以幫助他們的客戶實施并購過程中的人力資源管理移交工作，例如，整合合并后公司的薪酬體系。
- 開發(fā)一個可行的管理計劃：“尤其是在跨國交易中，我們堅持公司應(yīng)該明白雙方的文化差異，并將其作為交易的一部分進行管理?！?/li>
- 設(shè)計并實施一個正確的人員配置方案：幫助客戶設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，并決定那些員工最適合哪些崗位。
- 調(diào)整整體薪酬計劃：“當(dāng)我們想要對公司進行整合，我們會幫助公司制定工資基準(zhǔn)點，整合薪酬和福利項目。”
- 評估協(xié)同作用：根據(jù)公司在盡職調(diào)查中所識別出的協(xié)同目的和目標(biāo)，韜睿咨詢公司會幫助他們明確這些目標(biāo)并跟蹤公司的運作情況。