本文給出了兩個非正式學習嵌入績效管理體系的最佳實踐案例。這兩個案例描述的美國企業(yè)都名列全球500強。第一個案例關(guān)注的是管理人員，第二個關(guān)注的是一線工人。這兩個例子描述的非正式學習分別和工作環(huán)境中中等及較低的結(jié)構(gòu)化學習類別相對應。針對管理者的項目是基于網(wǎng)絡的，針對一線工人的項目則不是。
最佳實踐案例：管理人員
該組織希望績效管理體系提供更好的方法來支持其管理人員領(lǐng)導技能的開發(fā)。該組織有幾個業(yè)務單元分別生產(chǎn)和銷售差異很大的產(chǎn)品和服務。解決方案必須能夠支持所有業(yè)務單元的全部管理人員。
第一步是進行工作分析，以識別出管理人員為獲得成功必須進行的關(guān)鍵工作活動。因此，工作分析側(cè)重于所有管理人員都要進行的核心工作活動。由于管理人員從事的工作種類繁多，這項工作的難度很大。例如，人力資源管理者和市場營銷戰(zhàn)略專家在工作活動上可能鮮有共性。解決這個問題的關(guān)鍵在于要認識到，績效管理體系并不要求管理人員開展所有的工作活動，管理者可以選擇對他們而言最重要的活動。當然，這些工作活動需要涵蓋不同管理層次的所有核心工作，并且要體現(xiàn)該組織的領(lǐng)導力模型。換句話說，工作分析的目的是識別出與該組織的領(lǐng)導力模型相聯(lián)系的不同管理層級的工作活動。關(guān)鍵工作活動與領(lǐng)導力模型的維度之間需要有充足的重疊部分，從而使管理人員能夠獲得他們所需的有關(guān)非正式學習的指導。該組織的領(lǐng)導力模型包括6個維度：戰(zhàn)略性思考、商業(yè)觸覺、溝通、緊迫感、顧客導向和管理變革。工作分析識別了4組工作活動。
工作分析識別了每一組工作活動的知識要求。最終共識別出16類知識，每一類又包含6～12個更具體的知識表述。例如，“管理測量指標和計分卡”這一工作活動要求具備會計、績效測量和財務分析等知識。
工作分析調(diào)查用于確定管理崗位工作活動的重要性和難度。400名經(jīng)理評價了這些工作活動的重要性。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，難度較低的工作活動通常分布在較低的管理層次上，難度較大的工作活動通常分布在較高的管理層次上。
將這些工作活動組和領(lǐng)導力維度相結(jié)合，就形成了一個績效框架，在該框架中，管理人員正式和非正式的發(fā)展活動被識別出來。然后，對于每個工作活動組和每個領(lǐng)導力維度，學習資源都被識別了出來。學習資源按照工作活動中績效表現(xiàn)分為初級、中級和高級水平。一個相關(guān)領(lǐng)域的專家小組將培訓機構(gòu)中可用的學習課程加進該績效框架。這樣一來，可以進一步評估組織中可獲得的正式培訓與管理人員領(lǐng)導力培訓需求之間的匹配性。雖然這一舉措將正式學習與績效框架聯(lián)系在一起。但是，相關(guān)領(lǐng)域的專家也指出了正式課程的不足。而彌補這些不足需要開發(fā)新課程或引入非正式培訓。于是，這些專家開始在識別非正式培訓上下功夫，包括識別網(wǎng)絡研討會、博客、專家的電子郵件地址、知識庫、方法和程序指南、播客、書本、CD、網(wǎng)站等。在這個過程中，這些專家發(fā)現(xiàn)，知識分類對于識別學習資源是非常有用的。接下來，績效框架被發(fā)布到網(wǎng)上，使其可用于評估發(fā)展需要。評估可由管理人員或團隊成員實施，也可以通過多個渠道進行。無論如何，評估的結(jié)果反映了管理人員領(lǐng)導力技能方面的缺陷。由于學習資源和工作活動進行了關(guān)聯(lián)，因而評估結(jié)果同時也提供了一個學習處方。許多學習資源是非正式的，在工作環(huán)境中，當管理人員確定需要它們時，它們就會被投入進去。上述績效框架以下列方式支撐績效管理過程：
- 在績效管理過程的規(guī)劃階段，管理者和主管找出績效框架里對管理人員完成年度目標至關(guān)重要的工作活動，這些年度目標是與組織的戰(zhàn)略計劃和目標相匹配的。
- 其次，對管理人員在這些關(guān)鍵工作活動中的績效表現(xiàn)進行評估。這項工作可由管理人員完成，也可由他們的上司完成，或兩者共同完成。對每個工作活動、每個領(lǐng)導力維度都要進行獨立評估。
- 最后，管理者和主管決定管理人員的發(fā)展計劃應包括哪些發(fā)展活動。這些活動的完成情況可由主管在網(wǎng)絡上進行跟蹤監(jiān)督。
- 在隨后的反饋階段中，可對這些工作活動進行重新評估，這樣就可以識別不同的學習資源。管理人員可以在任何時間、任何工作活動中進行自我評估，并確定合適的學習資源。要獲得正式的學習資源(如課堂培訓)，管理人員必須得到其主管的批準。
這一最佳實踐成功的關(guān)鍵因素包括：有一個實施良好的工作分析，仔細且全面地選擇與工作活動相匹配的學習資源，以及使用信息系統(tǒng)來支持管理人員和他們的主管。
最佳實踐案例：一線工人
此項目是在一個全球制造企業(yè)的一家美國工廠進行的。該工廠有大約500名員工，其中約350名是一線工人。工廠的生產(chǎn)流程包括5個主要工序(原料儲存、原料初加工、生產(chǎn)線操作、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗和裝運)。每個工序要想獲得高水平的生產(chǎn)率都依賴前一個工序的生產(chǎn)有效性和效率。此項目的目標是提高工人的整體技能水平，使他們能夠執(zhí)行多個工作任務，并能夠?qū)嵤┮粋€基于技能的晉升和薪酬體系。該廠的管理層為項目領(lǐng)導人配備包括5個一線工人的小組，這5個人分別來自上述五個工序。這些一線工人就是他們所代表的工序方面的專家。
第一步是進行工作分析，以確定每個工序中的一線員工的關(guān)鍵工作活動。一線工人和主管參加了小組討論和面談，以確定工作的任務要求和知識要求。在管理者和主管審批了各個工序的初步工作分析結(jié)果后，工作分析得出的信息被用于設(shè)計書面調(diào)查。這些調(diào)查評估了每個工作任務和知識的重要性，以確定其中哪些對工作成功最為關(guān)鍵。
工作分析完成后，工廠的績效管理體系進行了重新設(shè)計。每一個業(yè)務工序內(nèi)的職位被劃分成不同等級，其依據(jù)是是否存在職位空缺、資歷和主觀判斷。工人由低層次職位向高層次職位發(fā)展，不同職位的薪水也是不一樣的。以前，新雇用或新晉升的一線工人通過自己的非正式學習，或通過同事提供的針對單一工序、單一工作崗位的在職培訓來了解相關(guān)崗位；績效考核也不正規(guī)，很少或幾乎沒有關(guān)注員工的發(fā)展需要。為了改進績效管理體系，項目領(lǐng)導人實施了下列措施：第一，對于工作分析確定的關(guān)鍵工作任務，相關(guān)領(lǐng)域的專家評估了一線工人要成功執(zhí)行任務所需達到的勝任力水平。第二，用工作分析中確定的關(guān)鍵工作任務來評估每個業(yè)務流程中的一線工人。在評估之前，每個工序的培訓人員與該工序的主管會晤，以獲得主管在評估過程中的支持和協(xié)助。第三，將這些評估結(jié)果與相關(guān)領(lǐng)域的專家建立的勝任標準進行比較，找出每個工人的技能差距，并最終為每個一線工人制定個人發(fā)展計劃。個人發(fā)展計劃的實施由該業(yè)務工序的培訓人員負責。
為了支持和完善新的績效管理流程，并能夠開發(fā)出一套以技能為基礎(chǔ)的薪酬體系，項目組采取了兩項額外措施。第一項措施是，開發(fā)一個更客觀的方法來決定某個一線工人是否已掌握獲得額外報酬所需的技能和知識。這個客觀方法就是職務知識測試和工作樣本測試。一線工人被要求通過職務知識測試，來證明他們能夠勝任該工作。除了職務知識測試之外，還為各業(yè)務流程中各個職位都開發(fā)了工作樣本測試。這些工作樣本測試要求一線工人在受過培訓的評估人員的觀察和評估下，展示他們執(zhí)行關(guān)鍵工作任務的熟練程度。這些接受過培訓的評估人員可能是項目培訓者、主管、或業(yè)務流程中技術(shù)熟練的一線工人。一線工人只有通過職務知識和工作樣本測試之后，才能獲得附加工資。評估不合格的一線員工會得到輔導培訓，包括正式的和非正式的。第二項措施是與評估過程同步進行的培訓修正。在進行評估的同時，對培訓進行修正是很重要的。因為對那些評估不合格的工人來說，提供與工作相關(guān)的培訓是極其重要的。培訓修正的第一步是確認正式課程中教授的技能和知識。將正式課程所教授的技能和知識與工作分析結(jié)果進行對比，保留同工作分析結(jié)果相一致的課程內(nèi)容，并剔除多余和過時的培訓內(nèi)容。在這個過程中，培訓人員需要確定哪些培訓最好在正式的課堂上進行，哪些最好通過在職培訓進行。如果外部機構(gòu)向組織提供培訓項目，那么其內(nèi)容必須用工作分析結(jié)果進行篩選。
項目完成后，該廠就有了一個與培訓和開發(fā)員工緊密結(jié)合的績效管理體系。職務知識測試和工作樣本測試成為新的績效評估方法。一線工人具有了更高的積極性去參加正式培訓和在職培訓，以掌握關(guān)鍵工作技能，獲得更高的報酬。