1988年4月22日，通用汽車公司(General Motors Corporation，GM)公布了一項(xiàng)戰(zhàn)略收縮計(jì)劃，這一收縮是世界上最大的工業(yè)制造公司，在其80多年的歷史中第一次大幅度規(guī)模縮減。通用汽車公司急速瘦身的目的在于：試圖減少工廠和工人的數(shù)量，以便停止凈收益下降的趨勢(shì)。1991年12月18日，該公司又發(fā)布了一個(gè)類似的公告，宣稱它計(jì)劃關(guān)閉21個(gè)工廠，并在4年內(nèi)削減74 000個(gè)工作崗位，其中包括9 000個(gè)白領(lǐng)職位。到1996年12月，有2個(gè)組裝廠和12個(gè)零部件廠被關(guān)閉，超過80 000名工人被解雇，同時(shí)，這一瘦身運(yùn)動(dòng)開始顯現(xiàn)出積極的效果。
通用汽車公司曾經(jīng)掌握著美國(guó)汽車市場(chǎng)大約50％的份額。到1999年，這一份額已經(jīng)下降到29％，主要原因在于進(jìn)口車及福特公司、克萊斯勒公司的銷售量增加。為了與銷售量相適應(yīng)，通用汽車公司削弱了小汽車的生產(chǎn)能力。以往，關(guān)閉工廠、解雇工人是與商業(yè)周期有關(guān)的暫時(shí)性行為，而此次通用汽車公司的動(dòng)作卻與以往不同，并非權(quán)宜之計(jì)。與此相反，這些措施代表了與公司重組有關(guān)的主要的行動(dòng)。
這場(chǎng)減小規(guī)模并且緊縮開支的行動(dòng)從1988年開始，并持續(xù)了整個(gè)20世紀(jì)90年代。分析家估計(jì)：通用汽車公司至少需要再裁減60 000個(gè)崗位才能使它的成本結(jié)構(gòu)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)。而在這期間，幾乎每個(gè)日本的汽車制造商都在美國(guó)開辦了一間規(guī)模完整的工廠。通用汽車公司這一舉動(dòng)表明，它希望在北美的小汽車市場(chǎng)上擁有過剩的生產(chǎn)能力，因?yàn)樗罱K還是希望在可以預(yù)見的將來，重新占有過去所擁有的部分市場(chǎng)份額。
1992年12月，通用汽車公司處于這場(chǎng)持續(xù)的有歷史意義的規(guī)模變革的陣痛期。該公司擁有美國(guó)44％的小汽車生產(chǎn)能力，而銷量卻已經(jīng)下降到市場(chǎng)的32％。為了達(dá)到產(chǎn)銷平衡，通用計(jì)劃關(guān)閉23家多余的工廠，削減至少74 000個(gè)崗位(其中有50 000個(gè)計(jì)時(shí)崗位，24 000個(gè)固定的付薪崗位)。該公司不得不引入令人不安的內(nèi)部重組計(jì)劃，同時(shí)還要面對(duì)多方面的困擾，其中包括不斷增強(qiáng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、海外市場(chǎng)銷量的降低，以及來自汽車工人聯(lián)合會(huì)(United Auto Workers)的壓力。
通用汽車公司的工廠嚴(yán)重開工不足。1993年，只利用了將近65％的生產(chǎn)能力。解決此問題的部分方案是在1994年將生產(chǎn)能力壓縮，將原來的三個(gè)部分開工的工廠合并成兩個(gè)全天候開工的工廠，此方案最終可以每年節(jié)約1.5億美元成本，這包括勞動(dòng)力成本和一個(gè)工廠的設(shè)備和運(yùn)行成本。
盡管通用汽車公司的前任主席羅杰·史密斯(Roger Smith)以前曾經(jīng)堅(jiān)信該公司的市場(chǎng)份額下降只是暫時(shí)的，但是通用汽車公司的戰(zhàn)略性收縮顯示其與1981年的福特汽車公司擁有相同的想法，當(dāng)時(shí)福特汽車公司為了與下降的市場(chǎng)份額相適應(yīng)也進(jìn)行了調(diào)整來縮減開支。
通用汽車公司設(shè)立的1995年的目標(biāo)是：全部生產(chǎn)能力接近額定負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)，每周開工5天并且每天雙班輪換。從1984年春季開始，通用汽車公司的生產(chǎn)能力就沒有達(dá)到過額定負(fù)荷。在1985～1988年這段時(shí)間內(nèi)，該公司將原來的滿負(fù)荷生產(chǎn)策略轉(zhuǎn)變?yōu)樽屢徊糠止S在一段時(shí)間內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)。在這段時(shí)間內(nèi)，為了清空過量生產(chǎn)帶來的庫(kù)存，通用汽車公司提供大幅度的購(gòu)車折扣，同時(shí)還有購(gòu)車低息貸款及現(xiàn)金返還政策。同時(shí)，1992年第三季度，因?yàn)楣S存在大量的問題，所以通用比計(jì)劃少生產(chǎn)了95 000輛汽車。根據(jù)高層管理的命令，通用汽車公司簡(jiǎn)化了北美公司的結(jié)構(gòu)，大幅度削減公司職員、降低產(chǎn)量，而且開始出售部分工廠。1999年4月，通用汽車公司宣布了附帶的裁減計(jì)劃，其中包括德爾菲(Delphi)自動(dòng)化系統(tǒng)和這個(gè)系統(tǒng)的198 000名雇員。這些動(dòng)作得到了回報(bào)，通用汽車公司從1996～1999年連續(xù)盈利，而且這些盈利是在其北美市場(chǎng)份額下降到28.9％的情況下取得的。
許多人責(zé)備羅杰·史密斯，認(rèn)為他的短視造成通用汽車公司的市場(chǎng)份額下降，而且生產(chǎn)戰(zhàn)略不連貫。他們認(rèn)為在幾年前，當(dāng)進(jìn)口車已經(jīng)明顯地表現(xiàn)出強(qiáng)勁并且持續(xù)地占有市場(chǎng)能力的時(shí)候，通用汽車公司就應(yīng)該采取行動(dòng)減小規(guī)模，而不應(yīng)一再地?zé)o視這一現(xiàn)實(shí)。有些人甚至認(rèn)為已提出的削減計(jì)劃不足以使通用汽車公司的整體成本在全球產(chǎn)業(yè)中擁有競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)于工人和汽車工人聯(lián)合會(huì)來說，是否關(guān)閉工廠是一個(gè)敏感的話題，尤其在1987年秋季與工人達(dá)成了勞動(dòng)協(xié)定，保證工人有更高的工作穩(wěn)定性，使得這一問題變得更加敏感。汽車工人聯(lián)合會(huì)通用汽車部的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為：這一工廠關(guān)閉的戰(zhàn)略是他們的一個(gè)失敗。相反，萊曼兄弟公司(Lehman Brothers)的約瑟夫·菲利普(Joseph Phillipi)認(rèn)為：“雖然汽車工人聯(lián)合會(huì)使用了夸張的說法，但是他們畢竟意識(shí)到了什么樣的措施，能夠使通用汽車公司變得更有競(jìng)爭(zhēng)力?！北M管汽車工人聯(lián)合會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人可能已經(jīng)看到了該做些什么，但是許多基層工廠的工人還是舉行了罷工來表達(dá)他們的強(qiáng)烈不滿。僅僅在1996年，罷工就使通用汽車公司捐失了10億多美元。
在20世紀(jì)80年代中期，通用汽車公司在歐洲推行了類似的鞏固戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略使得歐洲公司在1986年虧損5.68億美元的情況下，在1987年轉(zhuǎn)為盈利，并創(chuàng)造了18.8億美元的利潤(rùn)。通用汽車公司在北美市場(chǎng)上實(shí)施了同樣的收縮戰(zhàn)略，看上去這一戰(zhàn)略同樣給公司的財(cái)政狀況帶來了迫切需要的轉(zhuǎn)機(jī)。作為從1993年底開始盈利趨勢(shì)的延續(xù)，通用汽車公司公布了2000年后兩個(gè)季度的利潤(rùn)額為36億美元，這筆利潤(rùn)是被稀釋的每股收益的總和。
通過把生產(chǎn)能力調(diào)整到與商業(yè)周期的最低點(diǎn)相適應(yīng)的水平，通用汽車公司采納了類似于福特公司曾經(jīng)使用過的緊縮戰(zhàn)略。從1981年永久性削減生產(chǎn)能力以后，福特公司使其工廠超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，每天增加了第三班工人，或者通過提高生產(chǎn)率來滿足增加的需求。
人力資源管理方面的變化
在20世紀(jì)90年代的10年當(dāng)中，雖然修訂了一份節(jié)約開支的計(jì)劃，通用汽車公司(與汽車工人聯(lián)合會(huì)一起)還是花費(fèi)了10億美元用于教育、訓(xùn)練和再培訓(xùn)(其在職職工與已被解雇的工人)。這是通用汽車公司的一種新的工作方式。過去，管理人員之間彼此的競(jìng)爭(zhēng)非常激勵(lì)，他們不顧藍(lán)領(lǐng)工人及其他部門的困難，過分地關(guān)注于本部門的利益。但是這種狀況在發(fā)生改變。由于意識(shí)到從本質(zhì)上來說，對(duì)于企業(yè)生存最重要的不是技術(shù)，而是企業(yè)的員工，因此公司努力用團(tuán)隊(duì)工作和合作精神來代替原有的形象。通用汽車公司努力創(chuàng)造一種強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)精神，希望以此來帶動(dòng)更高的生產(chǎn)率和改善市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，并且最終獲得更高的利潤(rùn)、更多的工作機(jī)會(huì)及更高的工作穩(wěn)定性。
土 星
通用汽車公司將重新獲得原有市場(chǎng)份額的最大希望，寄托于一個(gè)名叫“土星”的部門。通用汽車公司的位于田納西州的斯普林希爾地區(qū)的“土星”部門，肩負(fù)著特殊的競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)：生產(chǎn)出比日本汽車更好的汽車。為了生產(chǎn)命名為“土星”的小汽車，通用汽車公司耗資超過50億美元，競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)為進(jìn)口車，80％的市場(chǎng)目標(biāo)是本來計(jì)劃購(gòu)買進(jìn)口車的顧客。由于小汽車購(gòu)買市場(chǎng)中只有不到5％的人知道“土星”到底是什么，因此“土星”的負(fù)責(zé)人認(rèn)為早期廣告的首要目標(biāo)是引起關(guān)注；這些負(fù)責(zé)人通過關(guān)注“土星”背后的工作人員來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。在“土星”的9 000名工作人員(其中20％為女性)中，絕大多數(shù)是從汽車工人聯(lián)合會(huì)的38個(gè)州的分會(huì)的會(huì)員中招募和篩選出來的，而且他們已經(jīng)放棄了將來加入通用汽車公司其他部門的選擇。這些工人的平均底薪(shop–floor)為44 000美元，其中20％與公司的利潤(rùn)、生產(chǎn)率及產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)。此外，如果完成生產(chǎn)目標(biāo)，則每個(gè)工人可以得到一份分紅。1996年，分紅使得每個(gè)工人增加了10 000美元的收入，這是全美國(guó)汽車制造企業(yè)最高的激勵(lì)報(bào)酬。
“土星”在以下四個(gè)方面有顯著創(chuàng)新：
- 公司的管理部門與汽車工人聯(lián)合會(huì)保持合作關(guān)系。
- 通過與經(jīng)銷商的授權(quán)協(xié)議，“土星”允許經(jīng)銷商在遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于平均水平的經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)建立了多樣化的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。
- 整個(gè)部門作為一個(gè)有機(jī)的生產(chǎn)綜合體得以運(yùn)行。
- 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神進(jìn)行工作，這種協(xié)作既包括“土星”內(nèi)部員工之間的合作，也包括“土星”與供應(yīng)商之間的合作。
“土星”的管理創(chuàng)新還給母公司帶來了巨大的溢出效應(yīng)。通用汽車公司開始任命“土星”部門的人員負(fù)責(zé)其內(nèi)部的小型汽車開發(fā)平臺(tái)。
“土星”的銷售工作開始時(shí)，全國(guó)面臨不利的形勢(shì)，1991年只售出不到100 000輛。但是到了1992年，共售出170 495輛，是1991年銷售量的236％，占美國(guó)小汽車市場(chǎng)的2.1％。“1994年，盡管有生產(chǎn)方面的限制，截止到9月30日銷售業(yè)績(jī)還是創(chuàng)造了紀(jì)錄，共售出了286 003輛。1995年，售出“土星”285 674輛，其用戶超過了1 000 000人?！痹?996年，“土星”部門的產(chǎn)量為278 636輛，并且有望到1997年底可以生產(chǎn)290 000輛，但是實(shí)際比計(jì)劃目標(biāo)略低，年終成績(jī)?yōu)?78 574輛?！?/p>
來自日本進(jìn)口車不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)，使“土星”遭受了損失。當(dāng)本田汽車公司(Honda Motor)與豐田汽車公司(Toyota)一再在美國(guó)創(chuàng)造新的銷售紀(jì)錄時(shí)，“土星”及其他美國(guó)小型汽車的制造商在拼命地保持它們的市場(chǎng)份額?！巴列恰惫芾韺記]有抓住機(jī)會(huì)開發(fā)小型貨車，以至于克萊斯勒在2000年搶先發(fā)布了它的PT(巡洋艦PT Cruiser)。2000年，“土星”在設(shè)計(jì)和安全性上也發(fā)現(xiàn)存在一定的問題。1999年，它的L系列轎車只通過了美國(guó)政府的最高破壞性實(shí)驗(yàn)中各個(gè)等級(jí)的1／4。
在工人中增強(qiáng)責(zé)任感
這些變化要求有一支技術(shù)高超，而且具有靈活性的勞動(dòng)力隊(duì)伍。通用汽車公司希望通過教育、訓(xùn)練和再培訓(xùn)計(jì)劃幫助雇員獲得改進(jìn)生產(chǎn)所需的新技術(shù)、知識(shí)和能力。以前被解雇的工人中大約有10％(5 000人)已經(jīng)接受了再培訓(xùn)，并且被其他公司錄用。幾乎所有現(xiàn)在被雇用的員工，都接受過通用汽車公司當(dāng)?shù)毓S的某種形式的培訓(xùn)項(xiàng)目。通用汽車公司允許員工在工作時(shí)間去上課這一做法使計(jì)劃變得可行。然而，正如本案例所顯示的，考察通用汽車公司最近的工作情況，要求雇員為他們對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)做出解釋?，F(xiàn)在通用汽車公司與其他公司的高層管理者都認(rèn)為：人才是戰(zhàn)略資源，并且無論愿意或不愿意這樣，都不得不認(rèn)為員工的努力可以為未來的成功做出積極的貢獻(xiàn)。
到1995年中期的時(shí)候，增強(qiáng)員工責(zé)任感的計(jì)劃表現(xiàn)出很大的成功，當(dāng)時(shí)，通用汽車的成品合格率高于福特公司與克菲斯勒公司。