德國品牌阿迪達(dá)斯是由阿迪·達(dá)斯勒( Adi Dassler)在1949年創(chuàng)立的。這家公司最初是按照如下3項理念創(chuàng)立的，這3項理念直到現(xiàn)在仍然滲透在公司中：
- 制作最好的運動鞋
- 防止運動員受傷
- 提供耐用產(chǎn)品
阿迪達(dá)斯將自身定義為：關(guān)注顧客、不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、外觀、手感和形象。不幸的是，20世紀(jì)80年代末90年代初，這家世界上的運動鞋領(lǐng)袖遭遇了創(chuàng)立以來的第一次財務(wù)和商業(yè)危機。阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代的時候被它的競爭對手耐克趕超。為了重新回到市場領(lǐng)袖的位置，阿迪達(dá)斯除了采取別的措施之外，還在2005年收購了銳步。
領(lǐng)袖崛起
1964年，菲爾·奈特( Phil Knight)和比爾·鮑爾曼(Bill Bowerman)認(rèn)為當(dāng)前市場上的運動鞋在質(zhì)量上不能滿足他們的需求，所以他們合作創(chuàng)建了一家名為“藍(lán)帶體育用品公司”( Blue Ribbon Sports)的公司。7年后這家公司更名為Nike（“希臘勝利女神”之意）。耐克最初的標(biāo)識“Swoosh”實際上是以不到35美元的成本由一個大學(xué)生設(shè)計的，盡管這聽起來似乎難以置信。
1985年，Air Jordan品牌的球鞋開啟了運動鞋品牌的新紀(jì)元，而且迅速成為世界上最暢銷的運動鞋之一。據(jù)耐克公司的歐洲區(qū)CEO Yves Marchand所說，在這之前，產(chǎn)品并不是和人結(jié)合起來的，而是和運動結(jié)合起來的。Air Jordan建立了一個明星、產(chǎn)品和消費者之間的三角關(guān)系。
1987年，耐克用披頭士出隊的一首歌“Revolution”設(shè)計了一個具有創(chuàng)新性和讓人記憶深刻的廣告。過去都成為歷史，這一品牌目前位居運動鞋行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
足球營銷市場的交鋒
盡管在與阿迪達(dá)斯的長期競爭中，耐克一直處于領(lǐng)先地位，但德國的阿迪達(dá)斯卻一直擁有一項優(yōu)勢：足球。
菲爾·奈特對這項運動并不迷戀，并總是保持一定的距離來評價這項運動。但是，他意識到在歐洲足球不容忽視，最終決定在這一領(lǐng)域內(nèi)也要占領(lǐng)主導(dǎo)地位。為了達(dá)到這一目的，耐克使用了它用在其他產(chǎn)品上的成功手段——促銷。所以，從1994年起，耐克的促銷支出就顯著增加。那時，市場主要由阿迪達(dá)斯（市場份額為45%）和彪馬（市場份額12%）占領(lǐng)，其余的市場份額主要零星地分布在一些不能投入大量資金的相對較小的品牌中，如Umbro，Lotto，Kappa。耐克最先向這些小品牌發(fā)起攻擊，因為相對于直接進(jìn)攻阿迪達(dá)斯，這個相對容易一些。
這一戰(zhàn)略的典型案例就是1994年的世界杯。巴西隊獲得了Umbro公司的贊助，但是耐克說服了球隊的10名隊員以每人$ 200 000的價格選擇耐克贊助的鞋。這在當(dāng)時是一筆很大的支出，但當(dāng)巴西獲得世界杯冠軍時，這似乎是一項很好的投資。耐克并不是球隊的官方贊助商，但也算是通過它贊助的球員間接地對這支球隊進(jìn)行了投資。因此，耐克在足球上缺乏合法性的時代已成為歷史，而且，在2006年，耐克與巴西隊簽署了價值2 000萬美元的為期10年的合約，成為巴西隊的官方贊助商。在由德國舉行的2006年的世界杯中，耐克贊助了8支球隊（澳大利亞、巴西、韓國、美國、克羅地亞、墨西哥、荷蘭、葡萄牙），而阿迪達(dá)斯僅贊助了6支球隊（德國、法國、西班牙、日本、特立尼達(dá)和多巴哥、阿根廷）。
同時，耐克設(shè)計了一個新的宣傳廣告，是由法國足球運動員埃里克·坎通納帶領(lǐng)他的隊友們共同演繹的一個足球版本的“善良與邪惡”。這違背了該市場的規(guī)則，因為足球運動鞋的品牌一般不使用大量的營銷溝通。耐克打破了所有的規(guī)范，雇用著名的劇作家Terry Gilliam和John Woo，他們?yōu)槟涂怂澲那蛐窃O(shè)計了廣告場景。許多企業(yè)效仿這一做法，例如一家企業(yè)展示了一位巴西球員在機場的形象，另外一家公司設(shè)計羅納爾多、菲戈和亨利在一個貨艙里踢足球的場景。每一次，人都是位于商業(yè)的核心位置，這反映了耐克企業(yè)對其使命的定義：為世界上的每一位運動者帶來靈感和創(chuàng)新。
這些企業(yè)采取的特殊手段成本都很高，據(jù)說這些企業(yè)為2002年的世界杯和2004年的歐洲杯分別斥資了100萬英鎊、150萬英鎊。但所有的這些支出都得到了應(yīng)有的回報：耐克的增長以及阿迪達(dá)斯1994年以來的扭虧轉(zhuǎn)盈，很大程度上可以由這些巨額廣告預(yù)算和廣告效用來解釋。
面對來自耐克的挑戰(zhàn)，阿迪達(dá)斯必須進(jìn)行有力的回?fù)?。它采取了多管齊下的策略。首先，公司進(jìn)行研發(fā)來刺激創(chuàng)新并創(chuàng)造尖端的新產(chǎn)品，如One系列——一個在2004年年底推出的智能模型，它內(nèi)置了一個芯片，售價為250英鎊。其次，營銷支出也顯著增加。阿迪達(dá)斯開始與一些超級球星合作，如齊達(dá)爾、貝克漢姆及德爾·皮耶羅。它成為2006年世界杯官方設(shè)備的唯一指定生產(chǎn)商（由FIFA授權(quán)）。
“+10”對戰(zhàn)“Joga Bonito”
阿迪達(dá)斯和耐克在2006年德國世界杯上展開了廣告大戰(zhàn)。其中，阿迪達(dá)斯宣揚兩年前就開始的運動口號“Impossible is Nothing”，這也是這家公司歷來的傳統(tǒng)。在一些廣告中，阿迪達(dá)斯邀請了一些經(jīng)典球星和一些新秀球星。例如，球星貝肯鮑爾或普拉蒂尼的一些舊影像資料被剪輯到新的“+10”廣告中，這是圍繞“1加10剛好組成一支球隊”這一想法提出的。分享情感、友誼、純真等這些集體維度的東西是阿迪達(dá)斯交流戰(zhàn)略的基調(diào)，同時它把這些當(dāng)作是理應(yīng)與足球聯(lián)系在一起的價值。除了電視廣告，“+10”還依托了其他媒體。在網(wǎng)上，這家德國品牌和谷歌地球及法國Go Sport共同組織了一個游戲，要求顧客回答10個與足球相關(guān)的問題并用谷歌地球搜索全球所有的足球場館。獲勝者可以獲得11張世界杯門票，和他的10個朋友一起觀看世界杯。
而耐克在由德國世界杯上發(fā)起“Jogame Bonito（葡萄牙語意為‘美麗足球’）”計劃——一期價值1 000萬美元的多渠道投放的廣告。這期廣告以電視廣告、SMS、快遞、雜志為基礎(chǔ)投放渠道，但主要是投放在joja.com網(wǎng)站上。這是一個和谷歌合作開發(fā)的主要面向球迷的網(wǎng)站。全球來自140多個國家的球迷可以在上面寫博客、創(chuàng)建與自己喜歡的球隊或球員相關(guān)的小組、上傳和下載視頻，并且在iPod和PSP上面也可以觀看。同時，耐克還推出了Joga電視，主持人是法國球星埃里克·坎通納。這個網(wǎng)站促進(jìn)了耐克對局勢的扭轉(zhuǎn)，因為和之前傳統(tǒng)的自上而下的大眾傳媒信息相比，這是一個截然不同的吸引顧客的方式。據(jù)耐克負(fù)責(zé)國際品牌管理的副總裁 Trevor Edwards所說，這次的廣告發(fā)揮了很大的效應(yīng)，之前那些大型廣告、超級球星或我們希望把二者結(jié)合起來的日子一去不復(fù)返了。
這項戰(zhàn)略的實施結(jié)果很難衡量，盡管耐克聲稱自己的足球裝備銷量大增，但必須承認(rèn)現(xiàn)在評價這項戰(zhàn)略的實際市場效應(yīng)還為時尚早。無論如何，巴茲曼·翠斯( Nielsen BuzzMetrics)的營銷總監(jiān)Pete Blackshaw指出：“通過顧客會員注冊形成營銷市場，耐克能夠挖掘出微觀個體的需求，并在更深層次上培養(yǎng)廣告倡導(dǎo)和顧客忠誠之間的聯(lián)系?！倍?，耐克公司因其“Joga Bonito”網(wǎng)站，獲得了“Gold Cyber Lion”的稱號，這是戛納國際廣告節(jié)對網(wǎng)絡(luò)廣告最高的獎項。
齊達(dá)內(nèi)和耐克的廣告創(chuàng)新
為了實現(xiàn)與阿迪達(dá)斯的不同，耐克繼續(xù)推進(jìn)廣告?zhèn)鞑サ膭?chuàng)新。在2006年世界杯上，法國球星齊達(dá)內(nèi)用頭頂撞馬特拉齊被罰下場。耐克就因此推出了一期面向意大利市場的新廣告，并且在網(wǎng)絡(luò)上迅速傳播開來。廣告中，馬特拉齊一直在躲避各種投擲物（如保齡球等）。幾周之后，耐克為支持在意大利推出的新款球鞋，設(shè)計了一款類似的廣告。在快遞、電視廣告、網(wǎng)絡(luò)上都可以看到意大利球員在宣傳產(chǎn)品的高質(zhì)量和持久性，并配用一句法語廣告詞“Produit en Italie（意為‘意大利制造’）”。馬特拉齊的形象甚至出現(xiàn)在了一個特制的碗櫥上，并附有標(biāo)志性的口號“持久耐用，經(jīng)頭撞測試”。但在法國，這期廣告的效果不是很好。
運動員到時尚先鋒
阿迪達(dá)斯和耐克在最初都專注于運動品牌。但隨著越來越多的年輕人把它們的產(chǎn)品當(dāng)作日常服飾，情況發(fā)生了變化。以足球為例，耐克在2001年推出的Total 90的目標(biāo)顧客就是“街頭足球”。最初被認(rèn)為是運動服飾的耐克產(chǎn)品，現(xiàn)在已成為那些永遠(yuǎn)只待在觀眾席上的年輕人的配飾。在法國，耐克共售出了500 000雙球鞋，占足球市場的20%。打破運動服飾和時尚服飾之間的界限顯著地改變了耐克潛在顧客的市場：耐克已經(jīng)成為歐洲足球鞋市場的領(lǐng)袖，占到市場份額的34%，相比，阿迪達(dá)斯的市場份額為32%。這使得阿迪達(dá)斯的CEO抗議稱：“耐克銷售了大量的Total 90足球鞋，并把這包括在足球市場份額中。它試圖把商業(yè)模式向生活休閑主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。”盡管如此，耐克的戰(zhàn)略獲利頗豐，它的競爭對手阿迪達(dá)斯和彪馬只能跟著效仿。