員工之間的關系能夠在很大程度上影響到他們的幸福感、工作效率以及對自己的看法。但很不幸的是，絕大多數(shù)的同事或者上下級之間的關系都不是那么親切可人。我們身邊的同事跟自己不是在一個團隊就是在同一個部門，打交道的方式因此也就遵循了現(xiàn)存的公司文化所默認的準則或者假設。我們也很少會去觀察并且反思同事之間關系的存在狀態(tài)，一副聽之任之的態(tài)度，即使它們脫離了正常的軌道也無所謂。
但是工作場合的管理教練關系就大不相同了。它是一段需要雙方當事人投入時間和感情來呵護的關系，不論是剛開始時對管理教練對象的挑選還是進程當中的互動的產(chǎn)生。不論關系正式與否，都是兩個人相互選擇的結果。在這段關系當中，雙方常常會明確規(guī)定他們的行事準則。關系的每一次悸動和發(fā)展都會得到雙方的關注。一般來說，一段管理教練關系會涉及兩個角色：其中一方在追求某項新事物，可能與工作有關，也可能與工作無關；另外一方則為他(她)能夠順利實現(xiàn)其目標而出謀劃策。
如果你已經(jīng)做好了充分的心理準備，決意要在公司內(nèi)部找一位管理教練對象——如果你想借用你那杰出的管理教練才能使得公司員工更快地邁向成功，你面臨的第一個問題就是如何尋找并確認你的管理教練對象。你是如何確定某位管理教練對象一定會受益于你們之間的管理教練關系，你又如何確定哪些人愿意接受你的管理教練？
是靜靜等待還是主動出擊
很多人往往都不需要自己親自出馬挑選管理教練對象，因為他們的辦公室常常是門庭若市。員工們都非常樂意與他們分享工作上的事情，并且向他們征求意見或者尋求幫助。其實，這些管理人員都扮演了管理教練的角色，只是不那么正式而已。所以，他們所面臨的問題是否有必要限制管理教練對象的數(shù)量以及如何篩選管理教練對象。如果我剛剛描繪的圖景并不符合你的現(xiàn)狀，也就是說，沒有人會踏破你的門檻來尋求你的幫助，但是你確實想要成為一個管理教練，那么你就需要主動出擊尋求目標了。對于你而言，問題就在于如何鎖定潛在管理教練對象并且說服他(她)。
下面三個問題能夠幫助你定位自己的潛在管理教練對象。你腦子里面閃現(xiàn)的員工未必會是你管理教練的對象。設置這些問題只是為了幫助你拓寬思路，確定哪些人群可能會受益于你所提供的教練。
- 有沒有你特別感興趣或者特別想要了解的對象？這對你來說，這剛好為你跟他(她)的交流提供了契機。如果接近他(她)的想法讓你緊張，那么你可以想象一下，被人主動接近的美妙感覺。如果類似于“我覺得我們在過道上展開的有關信仰的交談是那么的令人愉悅，所以我很樂意與你多多相處。我在想，如果你愿意成為我初次試水的對象的話，我們就會有更多的機會與彼此交流了。我的管理教練技能也會因此而取得長足的進步”的話語傳進你的耳朵，你該會是多么的快活!
- 你有沒有發(fā)覺某人的潛力尚未被充分挖掘，一旦被挖掘就將前途無量？比如，某個沒能成功晉升的員工，某一個對老板的態(tài)度很失望的員工，或者某個在會上不能很好地傳達個人想法的員工等。你可以開門見山地找他們聊天。比如，你可以告訴他們：“我發(fā)現(xiàn)開會時你所發(fā)表的見解總是會在資深的管理層人員的攻擊之下敗下陣來甚至成為炮灰。我覺得你是一個有思想有見地的人。最近我在學習管理教練技能，我認為借助這個機會，我能夠很好地幫助你知道如何采用更加強有力的方式將自己的觀點亮出來。我愿意與你作進一步的交流，告訴你能夠助你一臂之力的原因所在?！?/li>
- 是否有人沒能發(fā)揮自己的潛力或者卡在某一個環(huán)節(jié)了？是否有人的業(yè)績下滑了？我們可以將希望的信息傳達給這些員工：“管理教練能夠幫助那些深陷困難當中的員工，就像你們。你們愿意跟我一塊嘗試嗎?給自己一個機會！”
是部門內(nèi)部培養(yǎng)還是外部尋找
我在上一份工作當中，精心策劃了一個管理教練項目。在這個項目當中，我要求每一個管理層人員都要找一位雇員結對練習其管理教練技能。這些人員問我的第一個問題就是其結對對象是否應該是其直接下屬還是來自其他的部門。下面是我當時為他們做的正反兩方面的分析。
如果你的管理教練對象是你的直接下屬，那么你的投資回報率會高一些。改善你的團隊隊員的工作表現(xiàn)對你和你的團隊無疑都是有百利而無一弊的。此外，作為上司，你有義務培養(yǎng)你的下屬，為他們職業(yè)生涯的發(fā)展鋪平道路。你應該與那些與你共事的員工建立互信的關系，并不斷強化這種關系，以改善整體上的工作氛圍。
但是，我們必須承認，要在短時間內(nèi)將同事關系(上下級關系)轉(zhuǎn)變成管理教練及管理教練對象之間的關系，不是一件那么容易的事情。就像我在第一步當中所提到的那樣，管理教練不應該為其管理教練對象設定太多的條條框框。
如果你是管理教練對象的頂頭上司，你常常很難克制為下屬設定目標的沖動。為了增加上下級或者同事之間展開管理教練的成功幾率，你可以確立某些不那么相干的或者中立的一些話題作為管理教練內(nèi)容。在某些場合，請明確自己扮演的角色的責任范圍(比如“作為你的老板，我可能會直接告訴你答案；但是，作為你的管理教練，我想知道你打算如何解決這個問題。”或者“在我們開始今天的管理教練內(nèi)容之前，你有什么需要跟我澄清的嗎？我們可以先花費5分鐘將這些問題記下來，然后將他們擱在一邊，等到我們有空的時候再談?！?允許雙方指出其中另一方?jīng)]能按照規(guī)則扮演管理教練、管理教練對象這個角色的情況。
如果你的管理教練對象不屬于你所在的部門，那么你常常能夠為他們提供獨特的視角，因為那些沉浸在當前的事態(tài)之中的員工通常會忽略這些。大家認為(也許事實正是如此)管理教練對象更容易對自己的直接領域之外的管理教練敞開心扉，因為其遠離他們的辦公室政治以及其他的紛紛擾擾。但是，在兩個陌生人之間建立互相信賴的關系所需要的時間比起同事之間所需的時間則會長很多。請盡可能寬容地對待你的教練，因為他們可能會問一些“很傻的問題”——這些問題常常是由于不能很好地理解對方工作而引發(fā)的。但是一旦形成這種互相信賴的關系，兩個部門之間也將因此而被緊密地聯(lián)系到了一起。
對于“我該指導來自自己部門的員工還是來自其他部門的員工”這個問題，我們無法給出確定的答案。
人是越多越省事還是越少越方便
我見過許多管理者試圖做到“將一碗水端平”以顯示其公平和民主，但是最終卻因為不能同時應付那么多的難題而怠慢了所有人。教練需要花費一定的時間和精力來應對管理教練對象，所以管理教練對象的多寡實際上是由管理教練個人經(jīng)驗、能力與管理教練對象的密切程度，以及管理教練對象所面對的情況好壞等共同決定的。
理所當然地，管理教練不應該占用你指導過程以外的私人時間。你需要做的只是以最好的狀態(tài)出現(xiàn)并且參與到互動當中去。所有的準備工作以及任務的完成都屬于管理教練對象的責任范圍之內(nèi)。所以，精力的充沛與否以及處理不同問題的能力決定了管理教練對象的人數(shù)。
當你在對某一個員工或者某一些員工(特別是自己部門的員工)做指導的時候，其他人肯定會注意到你的目光放在了某些人的身上。他們可能因此感到好奇、嫉妒甚至是憤恨。當人們不知道事實的時候，他們常常會用他們最為擔心的或者消極的假想來填充自己認知上的空白。你應該在這些問題產(chǎn)生之前，將具體情況說清楚(當然，你需要事先征得管理教練對象的同意，并且確保不要透露任何指導過程當中得知的機密信息)。
最簡單的做法就是在每周例會上作一個蜻蜒點水式的介紹。你可以這么說：“現(xiàn)在，我要向大家宣布我將在未來一段時間內(nèi)擔任麗貝卡的管理教練。也就是說，你可能會看到我們關著門共處一室，或者一起外出吃中飯。我一直致力于研習自己的指導技能，能夠與你們這些想要向某一領域發(fā)展的員工共事，我感到非常開心?！被蛟S你認為正式介紹這種關系更加合適。我們建議所有的管理人員(管理教練)將他們的管理教練關系公布于眾。
選擇潛力股還是表現(xiàn)不盡如人意的
吉姆·柯林斯在其暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》(柯林斯商務出版社，2001)當中解釋，如果公司能夠?qū)①Y源和注意力放在那些表現(xiàn)一般甚至平庸的員工身上，這些員工往往能夠改善其表現(xiàn)而達到優(yōu)秀的水準。那樣的話，他們就能更好地工作，更好地協(xié)調(diào)人際關系。如果你將管理教練對象鎖定在那些表現(xiàn)原本就很不錯或者優(yōu)異的員工身上，那么你很可能將他們的表現(xiàn)推向杰出甚至極致。達到這個層次的員工往往能夠接觸和影響公司內(nèi)部的其他人，進而使得公司能夠更加順利地開展其業(yè)務，效果也會因此而更加明顯。
那么，你選擇某一管理教練對象的目的是什么？是想要挽救一個面臨著被公司辭退的員工，還是想要使得某個能干的員工能夠充分發(fā)揮其效用？這兩個都是值得我們?yōu)橹畩^斗的理由，但是在管理教練對象的最終確定之前，我們需要優(yōu)先考慮你可能給部門或者公司帶來的利益。只有在仔細權衡利弊之后，我們才能在這兩類員工之間做出選擇。