Carly Fiorina是第一個以局外人的身分被指定經(jīng)營惠普的人，認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)是一種行為”，“你必須意識到你在做什么，因為其他所有人都會這樣”。作為惠普新的首席執(zhí)行官，F(xiàn)iorina正以其開朗、有說服力的辦事作風(fēng)震撼著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓韫裙?，希望把她身體力行的關(guān)注、精力和熱情帶給所領(lǐng)導(dǎo)的公司。
在加入了惠普公司的高層之后，F(xiàn)iorina吸引了眾多媒體的關(guān)注，如出現(xiàn)在備受推崇的《財經(jīng)雜志》上，在美國、英國、日本及法國的電視節(jié)目上露面。之后，她從公共視線中完全消失，把所有的時間和精力都用來尋找她認(rèn)為會威脅到公司機構(gòu)的自滿狀態(tài)。Fiorina乘坐最近才買的價值3 000萬美元的渦流噴氣機，工作行程甚至覆蓋了德國和韓國，直接與惠普公司的職工接觸，強調(diào)改革的需要并傾聽雇員的心聲。她認(rèn)為應(yīng)該讓雇員們知道重要決策是由誰來做。在一次茶話會上，當(dāng)一個雇員質(zhì)疑她的品牌策略時，F(xiàn)iorina聽取了他的意見但回應(yīng)道，“你的觀點很對，但這并不是一個任何人都能來做決定的事情，而我正是作決策的這個人并且，我已經(jīng)做出了決定?！?/p>
Fiorina比較推崇惠普的公司文化和信任、開放式的管理背景，但是，她擔(dān)心這種“惠普化”已經(jīng)退化
到“人人都可以說不，沒有人說是的境地”。她要求管理者進行決策并迅速行動。在到任后一個月，她召集了四個分公司經(jīng)理，要求他們開展較大范圍內(nèi)的改組計劃。當(dāng)被告知需要幾個月的時間進行考察時，F(xiàn)iorina明確指出，她希望在三天內(nèi)做完——不必爭論，照要求做。Fiorina認(rèn)為惠普公司還是有一些行業(yè)精英的，但她也知道他們需要加快腳步以跟上網(wǎng)絡(luò)時代的迫切需求。她重新修訂了激勵計劃，用以獎勵業(yè)績最突出的和有進取心的銷售人員并懲罰落后者。在一個經(jīng)營了120年但從未經(jīng)歷過大裁員的公司，F(xiàn)iorlna公開聲明：“既便惠普公司中有25％的人不想進行這項變革，或者跟不上步伐，這也是必經(jīng)的過程?！?/p>
Carly Fiorina把她自己充沛的精力、頗具進取心的個性、決策制定風(fēng)格和可能奏效的戰(zhàn)略與惠普聯(lián)系起來。在當(dāng)今快速發(fā)展的商業(yè)社會，人們更多地關(guān)注明星領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)，如亞馬遜網(wǎng)站的Jeff Bezos、Sun微系統(tǒng)的Scott McNealy和美國在線的Steve Case，而不是公司所依據(jù)的技術(shù)。許多現(xiàn)代公司在招聘高級行政人員的時候都會使用性格測試作為應(yīng)聘的部分程序。在惠普，F(xiàn)iorina和高層候選者要做一份有900個問題的測試，如“我從來不在有毒蛇出沒的地方散步”、“雇主能夠描述雇員在崗位外的行為舉止”和“我盡量避免產(chǎn)生未知結(jié)果的情況”。設(shè)計這個測試的心理學(xué)家Richard Hagberg說，這些問題的答案可以幫助確認(rèn)誰具有領(lǐng)導(dǎo)這個公司的“應(yīng)有素質(zhì)”。
我們都意識到人跟人在很多方面是不同的。一些人在不同的環(huán)境中一直是樂觀的，然而另外一些人是憂郁的、攻擊性的。為了解釋這種行為，我們“可以用個性這個術(shù)語來說明，它指的是個人的行為方式，也指別人如何看待他”。然而，這個術(shù)語有更深層次的含義。對一些觀念、客觀存在或者處于某種環(huán)境中的人的行為模式來說，個性(personality)是一系列不可見的特質(zhì)和相對穩(wěn)定的過程。了解個體特質(zhì)差異的領(lǐng)導(dǎo)者可以提高領(lǐng)導(dǎo)效率。
個性模式
很多人從特點來考察個性。研究人員就任何特點能否經(jīng)得住科學(xué)質(zhì)疑進行調(diào)查研究，而我們則關(guān)注與有效領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的顯著特點。在多年來所做調(diào)查的基礎(chǔ)上，他們的發(fā)現(xiàn)可以歸納為五大個性維度(Big Five personality dimensions)，如圖1所示。每個維度都包含了特定范圍內(nèi)的顯著特點。舉例來說，你所能夠用來描述一個教師、朋友或者老板的所有個性特征都可以歸納為五大維度中的一個：外向、和藹、盡責(zé)性、情緒穩(wěn)定性和閱歷廣泛。如圖1所示，一個人可能在每個維度表現(xiàn)出低、中、高不同程度。
圖1：五大維度
外向(extroversion)是由影響整體狀況的特點和品質(zhì)組成的。外向是指為人開朗、友善、善談和與生人會面及交談的難易程度。這方面也包括了領(lǐng)導(dǎo)的特性。擁有高度領(lǐng)導(dǎo)特性的人可能控制和影響其他人。這些人經(jīng)常高度自信，想獲得權(quán)威地位，爭強好勝并武斷。惠普公司的Carly Fiorina就表現(xiàn)出了高度的領(lǐng)導(dǎo)才能和外向性格。她喜歡“表演”，在人群前講演，乘坐惠普的飛機周游世界，會見陌生人。Fiorina也非常注重她的權(quán)威地位和影響力。相對地，Doug Ivester擔(dān)任可口可樂首席執(zhí)行官只維持了很短的一段時期，似乎缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和外向的性格。Ivester在很多方面都比較保守，并且，他看起來對其他人沒有什么影響力，他更致力于關(guān)注細(xì)節(jié)問題和戰(zhàn)略而不是微妙的人際關(guān)系。事實上，他有時候表現(xiàn)得比較強權(quán)，因為他做出或者完成決策時并沒有試圖勸說別人聽從他的觀點。一些人認(rèn)為Nester缺乏領(lǐng)導(dǎo)其他人的自信，而不努力施加影響力是他不能成功地成為大公司首席執(zhí)行官的最大缺陷。
很明顯，同時具備領(lǐng)導(dǎo)才能和外向的性格才能成為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都必須擁有這種程度的特性。另外，如果沒有其他品質(zhì)的調(diào)和，像和藹和情緒穩(wěn)定性，高度的領(lǐng)導(dǎo)力和外向性格也會給領(lǐng)導(dǎo)效果帶來損害。
和藹(agreeableness)是指一個人能夠以一副好脾氣、協(xié)作、寬恕、有同情心、理解、信任的態(tài)度與其他人相處。一個在和藹度上得高分的領(lǐng)導(dǎo)者看上去熱情、親切，否則顯得冷酷、疏遠(yuǎn)和麻木。比較和藹的人容易交朋友，并通常有很多朋友，反之則很難建立親密關(guān)系。PC Connection的首席執(zhí)行官Patricia Gallup是一個熱情、親切和喜歡傾聽不同意見的領(lǐng)導(dǎo)者。她知道大多數(shù)員工的名字，并鼓勵跟她談?wù)撍麄兯P(guān)心的問題。
第三個維度——盡責(zé)性(conscientiousness)——指的是一個人負(fù)責(zé)、可信、堅持不懈和目標(biāo)導(dǎo)向的程度。極富盡責(zé)性的人只關(guān)注少數(shù)目標(biāo)，追求的目的性強，而不盡責(zé)的人則容易心煩意亂和沖動。這方面的個性只與工作本身有關(guān)而不與他人相關(guān)。很多企業(yè)家都表現(xiàn)出較高水平的盡責(zé)性。舉例來說，Jail Ovaskainen放棄了高收入的咨詢工作，賣掉心愛的Mercedes 300CE房車，全身心地追尋自己的創(chuàng)業(yè)夢想。Ovaskainen的盡責(zé)性態(tài)度和努力工作使他和Helsinke–based公司聯(lián)合創(chuàng)立的Iobox成為無線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場的早期領(lǐng)導(dǎo)力量。Ovaskainen的高度盡責(zé)性態(tài)度也反映在他的工作中。不像其他互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)公司，Iobox沒有為雇員準(zhǔn)備足球機和其他娛樂設(shè)施，“我們對工作和休閑時間混合的效果不抱信任態(tài)度，”O(jiān)vaskmnen說。他希望人們關(guān)注把lobox塑造成“第二個雅虎”的目標(biāo)上。
情緒穩(wěn)定性(emotional stability)指的是一個人自我調(diào)節(jié)、冷靜和確定的程度。情緒穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地緩解壓力，能夠排除爭議，一般不會犯個人錯誤。相反地，缺乏情緒穩(wěn)定性的領(lǐng)導(dǎo)者可能會變得敏感、焦慮或者沮喪。通常他們?nèi)狈ψ孕判?，在遭受壓力和指?zé)的時候會大發(fā)脾氣。
五大維度最后一個——閱歷廣泛(openness to experience)——是指一個人具有廣泛的興趣愛好并且善于想像、有創(chuàng)造力、愿意思考新的概念。這種人的求知欲很強，并通過旅游、藝術(shù)、電影、廣泛閱讀或者其他活動尋找新的體驗。而在這方面有所欠缺的人興趣狹窄并且堅持以驗證過的方法做事情。思想開放對領(lǐng)導(dǎo)者來說非常重要，領(lǐng)導(dǎo)是一種改革而不是穩(wěn)定不變。在對三個19世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者——John Quincy Adams、Frederick Douglass和Jane Addams——的研究中，發(fā)現(xiàn)最初的旅行經(jīng)驗和不同思潮與文明的沖擊成為開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才能技術(shù)和品質(zhì)的核心因素。在個性形成期間的游歷有助于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展廣泛的閱歷，因為這使他們處于需要適應(yīng)性的環(huán)境中。
拋開五大維度之間的邏輯關(guān)系，很難精確地對它們進行衡量。另外，因為每個維度是由許多特性構(gòu)成的，一個人可能在某些特性上顯著但在其他方面并不明顯。舉例來說，考慮盡責(zé)性方面，某個人可能是高度負(fù)責(zé)任、可信的，但仍然可能缺乏目的導(dǎo)向。更多地，在美國這項研究還受到某些事項的限制，所以這個理論很難跨文化應(yīng)用。
盡管領(lǐng)導(dǎo)者每個維度都很突出是比較有利的這一想法看起來很有其邏輯性，但很少有研究仔細(xì)分析五大維度和領(lǐng)導(dǎo)成功性的聯(lián)系。在一份關(guān)于七十多年來個性和領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系的研究總結(jié)中，確實找到了五大維度中的四個與領(lǐng)導(dǎo)成功相關(guān)的證明。這項研究在外向、和藹、盡責(zé)性、情緒穩(wěn)定性方面程度較高的人更能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者這一結(jié)論上取得了可靠證據(jù)，而從閱歷廣泛得出的結(jié)論則不一致。也就是說，在一些案例中，在這個維度上得分高的人可能有較好的業(yè)績表現(xiàn)，但是在其他案例中就顯得不重要了。還有一點，最近由心理學(xué)者組成的隊伍對美國總統(tǒng)進行的個性特點的研究中，閱歷廣泛與歷史上的偉大性概率呈相關(guān)性。這項研究注意到，像亞伯拉罕?林肯(Abraham Lincoln)和托馬斯·杰斐遜(Thomas Jefferson)總統(tǒng)在這項維度上很突出。這個隊伍找到的與偉大的總統(tǒng)有關(guān)的個性面是外向與和藹，包括進取心、有野心和追逐成就感。盡管和藹與理解關(guān)心其他人的偉大能力沒有什么聯(lián)系，但可以認(rèn)為它是情緒穩(wěn)定性的要素，事實上也正是這樣。
值得注意的是，很少有領(lǐng)導(dǎo)者在五個維度上都擁有高分?jǐn)?shù)，盡管其中有很多成功的領(lǐng)導(dǎo)者。分?jǐn)?shù)高并不能成為有效領(lǐng)導(dǎo)的前提，分?jǐn)?shù)很低反而可能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。環(huán)境因素在確定最重要的特性方面扮演了很重要的角色。另外，領(lǐng)導(dǎo)者的才能、商業(yè)知識、價值觀和態(tài)度、解決問題的風(fēng)格，這些都不受五大維度的衡量，但仍然在領(lǐng)導(dǎo)效力上起著重要的作用。
個性特點和領(lǐng)導(dǎo)行為
對行為有重大影響且對領(lǐng)導(dǎo)力研究有特殊意義的兩種特殊個性屬性是控制核心和權(quán)力主義。
控制核心
一些人認(rèn)為他們的行為足以影響發(fā)生在他們身上的事情。換句話說，他們相信能夠“掌握自己的命運”。其他人則覺得在生命中所發(fā)生的事情是運氣、巧合或者是由外界的人或者事情帶來的，他們認(rèn)為不可能控制自己的命運?？刂坪诵?locus of control)的意思是指一個人把責(zé)任放在自己身上還是由外界來決定。相信行為足以影響所發(fā)生的事情的人們有較高的內(nèi)部控制點(內(nèi)部的)，而那些認(rèn)為外界力量決定所發(fā)生的事情則擁有較高的外部控制點(外部的)。
控制核心的研究在大范圍的設(shè)定上表明了確實存在內(nèi)部和外部的行為差異。通常，內(nèi)部的更多來自自我動力、很好的自我控制行為，特別是在社交和政治活動中更積極地搜集信息。有證據(jù)表明，內(nèi)部的更有助于處理復(fù)雜信息和解決問題，而且他們更具有成就導(dǎo)向而不是外部導(dǎo)向。另外，擁有較高層次內(nèi)部控制核心的人相對外部的而言更可能試圖影響他人，因此也更有機會承擔(dān)和尋找領(lǐng)導(dǎo)機遇。擁有較高層次外部控制核心的人則偏好于擁有制度化、管理化的工作環(huán)境。他們相對于內(nèi)部的能更好地處理需要順從和遵從的工作，但在需要主動、創(chuàng)造性和獨立行動的情形中并不奏效。因此，盡管在依賴于別人的指示或指導(dǎo)才會取得成功的情形中外部的可能做得最好，但是他們不可能體會領(lǐng)導(dǎo)地位或者在這個位置上的成就感。
在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)中，領(lǐng)導(dǎo)者們經(jīng)常表現(xiàn)出較高的內(nèi)部控制核心，就像思科系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官John Chambers所表現(xiàn)的那樣。
思科系統(tǒng)公司是路由器、轉(zhuǎn)換器以及其他保證網(wǎng)絡(luò)運行的產(chǎn)品的全球領(lǐng)先制造商，戰(zhàn)勝了所有曾經(jīng)遇到的挑戰(zhàn)，這要歸功于公司首席執(zhí)行官John Chambers的領(lǐng)導(dǎo)力。在思科系統(tǒng)公司最初5年的任期里，他曾被譽為“公司的未來”，公司資本的市場價值從90億增長了54倍。被認(rèn)為在世界上管理得最好的通用電氣直到現(xiàn)在也定期派遣管理人員到思科系統(tǒng)公司去學(xué)習(xí)。
孩提時代的Chambers被認(rèn)為沒有學(xué)習(xí)能力并受到學(xué)校孩子們的嘲笑，但是他卻相信自己能夠以努力和決心戰(zhàn)勝任何困難。在進入思科系統(tǒng)公司之前，他在IBM和王安電腦公司都曾做過銷售，但是他的目標(biāo)一直是在成功的大公司出人頭地。
1991年受雇于思科系統(tǒng)公司，Chambers又一次受到歧視——那一時期，由斯坦福大學(xué)畢業(yè)生組成的公司核心層不認(rèn)為從西弗吉尼亞大學(xué)商學(xué)院來的Chambers有什么價值，他們對他的銷售背景及能否將公司引入21世紀(jì)的才干進行了質(zhì)疑。再一次，Chambers擁有的高度內(nèi)部控制核心使他堅信能夠控制自己的命運。在談到他的管理風(fēng)格時，Chambers指出他對勇往直前力量的信仰：“當(dāng)遇到客戶時，我們將采取一切行動來爭取他們。‘不’對我們來說僅僅意味著返工。這是我們要堅持的信仰?！?/p>
現(xiàn)在，思科系統(tǒng)公司面臨眾多新的競爭、股票價格的下跌和困難的經(jīng)濟環(huán)境，但是Chambers相信自己和雇員們能夠再一次成為領(lǐng)軍人物。他說過類似“我們想要創(chuàng)造歷史上最偉大的公司”和“我們將要改變世界”的話，這絕不是諷刺和謙虛，事實上他只是相信可以做得到。
電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者如John Chambers需要高度的內(nèi)部控制核以跟上高速發(fā)展變化和互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)的不確定性。擁有高度外部控制核心的人可能對快速決策和跟上行業(yè)改革步伐無能為力，假設(shè)很難幫助公司抵抗外部力量和事件的影響。
權(quán)力主義
存在于組織里的權(quán)力和地位差別信仰稱為權(quán)力主義(authoritarianism)。擁有高度個性特點的個人傾向于擁護傳統(tǒng)規(guī)則和價值觀，遵守已經(jīng)確立的權(quán)威，崇尚權(quán)力和強權(quán)，批判地對待他人，不贊成表達(dá)個人感受。領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力主義程度將會影響他如何支配和分享權(quán)力。高度權(quán)力主義領(lǐng)導(dǎo)者可能很依賴正規(guī)的權(quán)力地位，且不可能與追隨者分享權(quán)力。高度權(quán)力主義與傳統(tǒng)的、理性的管理方法有關(guān)。新的領(lǐng)導(dǎo)模式要求領(lǐng)導(dǎo)者具有較少的權(quán)力主義，盡管在這種個性特點上比較顯著的人們也可能進行有效的管理。領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該了解追隨者所擁有的權(quán)力主義的程度將會影響他們對領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力和威信的反應(yīng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在權(quán)力主義上持不同觀點時，領(lǐng)導(dǎo)力將會難以奏效。
與權(quán)力主義相近的特性是教條主義，指的是一個人對其他人的思想和觀點的接受能力。高度教條主義指的是這個人思想頑固，不能接受其他人的想法。當(dāng)處于領(lǐng)導(dǎo)者的位置上時，教條主義者將會在有限的信息基礎(chǔ)上做出決策，而不會接受與他們觀點和決策有沖突的思想。另一方面，有效的領(lǐng)導(dǎo)者一般具有較低程度的教條主義，意味著他們思想開放并且接受他人的想法。
了解個性特點和程度如何影響行為對領(lǐng)導(dǎo)者來說將會是有價值的。了解個體差異將會賦予領(lǐng)導(dǎo)者洞察追隨者行為的能力，就像觀察自己一樣。它提供給領(lǐng)導(dǎo)者進行環(huán)境判斷和做出能夠使公司受益的改革框架。舉例來說，當(dāng)Reed Breland成為惠普科羅拉多州財務(wù)服務(wù)中心的團隊協(xié)調(diào)者時，他立即發(fā)現(xiàn)有個團隊一直處于混亂狀態(tài)。了解個體差異的Breland認(rèn)識到這個團隊中兩個成員間存在嚴(yán)重的個性沖突，在任何方面都鬧別扭。盡管Breland曾經(jīng)試圖在團隊內(nèi)解決問題，但幾個月后他只能解散這個團體并把成員指派到其他地方去。這個團隊的成員在其他崗位上都表現(xiàn)得很好，正是這兩個成員間的難以克服的強烈個性沖突影響了小組的工作成果和效率。