斯坦福大學(xué)在2010年前后做了個(gè)實(shí)驗(yàn)，他們選擇了一批素質(zhì)很高的人作為測(cè)試者并對(duì)其進(jìn)行封閉式培訓(xùn)。培訓(xùn)之前向他們宣布： “你們都是精英，我們將把你們送到特別的訓(xùn)練營(yíng)接受最好的培訓(xùn)，你們會(huì)獲取最好的資源，四周后你們將在企業(yè)中被委以重任，擔(dān)任重要崗位的重要職務(wù)?！?/p>
但在培訓(xùn)前并沒(méi)有告訴他們參加培訓(xùn)后要做什么。這些測(cè)試者都非常興奮，覺(jué)得自己是百里挑一的人才，而且可以得到權(quán)威機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)。實(shí)驗(yàn)方找來(lái)世界上最好的培訓(xùn)師給他們培訓(xùn)，這些測(cè)試者學(xué)習(xí)了溝通、情緒管理、如何在壓力狀態(tài)下處理好工作中的矛盾等技巧，這些都是他們所需要的培訓(xùn)課程。四周培訓(xùn)結(jié)束后，他們覺(jué)得自己已經(jīng)變得很有激情而且非常棒了。這些人本來(lái)就很有智慧，現(xiàn)在又有了很好的驅(qū)動(dòng)力，他們急切地想知道到底是什么工作在等待著他們。
“你們是世界上最好的工作小組，現(xiàn)在我來(lái)給你們分派任務(wù)?！睂?shí)驗(yàn)方的工作人員說(shuō)，然后發(fā)給他們每人一些紙、一把剪刀，并告訴他們： “你們的重要工作就是要請(qǐng)你們用這些材料、工具做一些記錄用的便條。”頃刻間，這些被測(cè)試者對(duì)實(shí)驗(yàn)機(jī)構(gòu)感到非常失望并開(kāi)始憤怒。實(shí)驗(yàn)方發(fā)現(xiàn)這個(gè)學(xué)習(xí)小組的成員并沒(méi)有體現(xiàn)出訓(xùn)練有素，他們根本沒(méi)有運(yùn)用學(xué)習(xí)到的有效溝通技巧，對(duì)別人的尊重降到零點(diǎn)，情緒管理也很差，根本就不再有紀(jì)律、贊賞，沒(méi)有做事情的動(dòng)力……這么簡(jiǎn)單的工作需要什么戰(zhàn)略、紀(jì)律嗎？根本不需要。因此，他們所有學(xué)到的東西也都根本派不上用場(chǎng)。
通過(guò)這個(gè)例子，我們可以看出如果沒(méi)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，如果不是在危機(jī)狀態(tài)而是在溫和的狀態(tài)下，如果心中沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)的意愿，那么一個(gè)人所有良好的素質(zhì)都不會(huì)被激發(fā)出來(lái)，這樣的團(tuán)隊(duì)也就會(huì)分崩離析。但很多企業(yè)卻正是沿著這個(gè)方向來(lái)運(yùn)行的：他們聘請(qǐng)外部的培訓(xùn)師講授溝通優(yōu)化，希望能讓企業(yè)內(nèi)部擁有很好的反饋機(jī)制?！拔覀兊膯T工沒(méi)有干勁，能夠給他們一些激勵(lì)培訓(xùn)嗎？”實(shí)際上，這些錢完全被浪費(fèi)掉了，這樣的做法不會(huì)有真正的效果。員工接受到激勵(lì)培訓(xùn)后所產(chǎn)生的動(dòng)力也許在短期內(nèi)會(huì)有上升，但之后就會(huì)迅速下降。很多企業(yè)的管理者認(rèn)為這可能因?yàn)榧?lì)的頻率不夠，于是提高了培訓(xùn)的密度，其實(shí)企業(yè)沒(méi)有必要在這方面加大投入。
針對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行責(zé)任感的培訓(xùn)之后，如果不能找到具有挑戰(zhàn)性的工作去挑戰(zhàn)這些受訓(xùn)者，那么培訓(xùn)效果都只能是短暫的。事實(shí)上，只有管理者真正賦予下屬和員工有挑戰(zhàn)性的任務(wù)時(shí)，他們才會(huì)有動(dòng)力去應(yīng)用培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)，也只有這樣，所有培訓(xùn)的效果才能表現(xiàn)出來(lái)。如果下屬和員工不能參與到目標(biāo)的制訂，那他們就不會(huì)想到或感覺(jué)到非常具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，他們的潛能就不會(huì)被激發(fā)出來(lái)。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)的一員，而不應(yīng)該凌駕于這個(gè)團(tuán)隊(duì)之上。這種方式是一條通往合作式管理風(fēng)格的道路，在這條道路上，管理者參與到團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員得到不同的資源和能量來(lái)源，他們會(huì)共同做出決策，得到的是一種驅(qū)動(dòng)力，一種由目標(biāo)產(chǎn)生出的責(zé)任感。
再舉一個(gè)負(fù)面的例子。當(dāng)一個(gè)國(guó)家內(nèi)部發(fā)生沖突時(shí)，如果突然遇到外來(lái)的侵略者，內(nèi)部矛盾會(huì)非常容易化解，矛盾雙方首先會(huì)一致對(duì)外。此外，只有遇到像汶川地震這樣突發(fā)性危機(jī)、任務(wù)被凸顯出來(lái)時(shí)，我們的潛能才能被激發(fā)出來(lái)。在抗震救災(zāi)中雖然也需要組織者，但不需要管理，所有人都自發(fā)、自動(dòng)、非常有序地去幫助、支持別人。因此管理者要能夠以目標(biāo)和確定目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)下屬或員工，否則就不要做任何員工培訓(xùn)，這樣還可以節(jié)省費(fèi)用。
如果一個(gè)企業(yè)高管跟你講： “我的企業(yè)缺少反饋、缺少激勵(lì)，員工缺乏干勁，缺少取得成功的要素，沒(méi)有很好的溝通……”你就知道實(shí)際上正是因?yàn)楣芾碚叩脑?，團(tuán)隊(duì)才會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。我們需要針對(duì)這個(gè)管理者進(jìn)行工作，而不是員工，其他努力都只能起輔助性作用。團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生的作用能否長(zhǎng)期存在，取決于能否從管理層開(kāi)始，只有從管理層開(kāi)始抓才有效果。這種轉(zhuǎn)變一開(kāi)始會(huì)令人非常不舒適。設(shè)想一下，如果你是團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)頭羊”，但團(tuán)隊(duì)并不像你設(shè)想的那樣運(yùn)轉(zhuǎn)良好，這時(shí)公司提供給你一筆培訓(xùn)費(fèi)用，你去聘請(qǐng)承諾能給企業(yè)帶來(lái)非常好的培訓(xùn)效果的培訓(xùn)師?？墒桥嘤?xùn)之后，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)他的承諾，你會(huì)覺(jué)得上當(dāng)了： “這個(gè)培訓(xùn)師太差！”可是再換一個(gè)，還是如此，你肯定會(huì)想： “連那些受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的培訓(xùn)師都訓(xùn)練不好我的員工，那真是無(wú)可奈何了?！?/p>
通過(guò)這種方式，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人很坦然地將本應(yīng)他承擔(dān)的責(zé)任推了出去。實(shí)際上，管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)全部的責(zé)任：因?yàn)槭撬?，而不是別人在引領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果他不能按照正確的管理模式去實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力的話，聘請(qǐng)多少培訓(xùn)師培訓(xùn)都沒(méi)有多大效果。而那些為企業(yè)做培訓(xùn)的培訓(xùn)師們，一定要首先確認(rèn)所培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)的管理者是否真正完成了他們的任務(wù)，否則將會(huì)被企業(yè)的管理者所利用。
什么時(shí)候，怎樣才能在團(tuán)隊(duì)中設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)呢？在現(xiàn)階段，什么樣的任務(wù)可能具有挑戰(zhàn)性？這意味著作為管理者，如果要讓員工煥發(fā)活力，必須思考在什么時(shí)候、在誰(shuí)身上開(kāi)始設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的工作。即便你在團(tuán)隊(duì)中的職位不高，也有必要去尋找；這個(gè)問(wèn)題是不是馬上能給出答案也并不重要，重要的是從現(xiàn)在開(kāi)始帶著問(wèn)題去思考，才能在日常工作生活中發(fā)現(xiàn)什么樣的任務(wù)具有挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)性的工作有大有小。很多員工都會(huì)說(shuō)：“我們干嗎需要所謂的共同戰(zhàn)略?。坷习逡覀?cè)趺醋鑫覀兙驮趺醋龊昧??！边@些人在工作中是不會(huì)盡心盡力的。比如你提議：“我們要走水路去美國(guó)?！眴T工會(huì)馬上響應(yīng)，并開(kāi)始商量是否需要造一艘船。這里的關(guān)鍵點(diǎn)在于，不要告訴員工如何造船，只要告訴他們新大陸在什么地方，激發(fā)他們對(duì)發(fā)現(xiàn)新大陸的好奇心。只有這樣，他們才能全心全意地去造船，才會(huì)有干勁。對(duì)待日常平凡的工作也是如此。如果你讓員工了解你們共同的戰(zhàn)略，這會(huì)讓他有一些動(dòng)力，他也能干出一些成績(jī)，但其效果遠(yuǎn)不如讓他自己想達(dá)到目標(biāo)的效果大。此外，挑戰(zhàn)任務(wù)的難度跟團(tuán)隊(duì)的成熟度有關(guān)：你不能給團(tuán)隊(duì)提出過(guò)高的要求！如果目標(biāo)只是看上去很美，而員工覺(jué)得根本不可能達(dá)到的話，此時(shí)你要走到下一階段：給員工必要的資源和支撐，讓員工知道怎樣達(dá)到。
永遠(yuǎn)不要給員工訂立過(guò)高的目標(biāo)，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很成熟時(shí)，再去提出新的挑戰(zhàn)。正確的目標(biāo)是正確的管理風(fēng)格帶來(lái)的禮物。當(dāng)你把員工由權(quán)威式的管理風(fēng)格帶到合作式的管理風(fēng)格，讓他參與目標(biāo)的制訂時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)制訂切合實(shí)際、自己能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，當(dāng)然你要在后面為他們加油、鼓勁。