當(dāng)提到人力資源經(jīng)理如何參與到戰(zhàn)略制定工作中時，CEO們往往言行不一。一些雇主強(qiáng)烈地依賴其人力資源管理團(tuán)隊，但也有很多卻不是這樣。
如何將人力資源管理納入戰(zhàn)略管理
一些企業(yè)的CEO認(rèn)為人力資源經(jīng)理應(yīng)該參與到戰(zhàn)略管理工作中來。例如，通用汽車的CEO里克·瓦格納(Rick Wagner)就是這么做的。
通用汽車公司建立了一個高級執(zhí)行委員會(汽車戰(zhàn)略董事會)。該委員會包括了通用汽車的首席財務(wù)總監(jiān)、首席信息總監(jiān)、全球人力資源副總裁。正如瓦格納所說：“我經(jīng)常向公司的人力資源副總裁咨詢建議。她表現(xiàn)出極強(qiáng)的從戰(zhàn)略角度思考和行動的能力，這對我們的人力資源運(yùn)作以及實(shí)現(xiàn)‘將通用汽車變成一個世界上富有競爭力的公司’的目標(biāo)都十分重要。”
一些研究發(fā)現(xiàn)，這樣的操作是明智的。一項來自密歇根大學(xué)(Michigan University)的研究得出這樣的結(jié)論，在許多高績效的公司中，人力資源專家一般都是戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊中的一員。他們幫助團(tuán)隊識別出對于公司戰(zhàn)略至關(guān)重要的人力資源問題，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃時，參與構(gòu)想并實(shí)施組織變革。另一項來自美世咨詢(Mercer Consulting)的研究發(fā)現(xiàn)，參與調(diào)查的CEO中有39％的人都認(rèn)為人力資源是共同決策的伙伴，而不僅僅只是一個控制成本的管理中心。
但是，調(diào)查同樣表明，只有大概一半的雇主認(rèn)為，他們的人力資源經(jīng)理參與了他們公司的經(jīng)營計劃的制訂。一項由人力資源管理協(xié)會進(jìn)行的調(diào)研顯示了最近關(guān)于雇主對戰(zhàn)略人力資源管理的應(yīng)用情況。總體來說，參與調(diào)研的人力資源經(jīng)理中，有75％的人認(rèn)為，他們的公司實(shí)施了戰(zhàn)略人力資源管理。但是那些有這樣戰(zhàn)略規(guī)劃的公司中只有大約56％的人力資源經(jīng)理說，人力資源部有他們自己的(部門的)戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)一項最近的研究結(jié)果，56％的人力資源經(jīng)理說“在很大程度上”他們和高層管理緊密合作，一起制定戰(zhàn)略規(guī)劃；68％的經(jīng)理說，他們做的實(shí)際上是在實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃。
在操作中，人力資源經(jīng)理在戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略制定(即戰(zhàn)略規(guī)劃)中都扮演了重要的角色。離岸外包就是其中一個包括了這兩個方面的領(lǐng)域。
人力資源的戰(zhàn)略實(shí)施角色
傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略實(shí)施(strategy execution)是人力資源經(jīng)理戰(zhàn)略工作的核心。高層管理者闡釋公司的運(yùn)營和競爭戰(zhàn)略。然后，人力資源經(jīng)理基于公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的需要制定合理的人力資源管理政策并負(fù)責(zé)實(shí)施。
這方面的例子包括：戴爾公司的人力資源政策和活動(例如，基于網(wǎng)絡(luò)的幫助面板，集中的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門)幫助公司實(shí)施了戴爾的低成本戰(zhàn)略；聯(lián)邦快遞的人力資源戰(zhàn)略行動(例如，支持溝通和員工發(fā)展)通過提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)將公司與競爭對手區(qū)別開來；當(dāng)美國富國銀行(WELL FARGO)收購第一州際銀行(First Interstate Baneorp)時，在合并過程中人力資源管理扮演了戰(zhàn)略性的角色，人力資源管理者需要將兩種截然不同的文化融合起來，并且安撫在合并時員工的各種不安情緒。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃角色
我們看到雇主正將人力資源管理由戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色拓展到與高層管理者一起制定戰(zhàn)略的規(guī)劃者的角色。
這反映了雇主目前所面對的現(xiàn)實(shí)。全球化意味著更激烈的競爭。更激烈的競爭意味著需要更高水平的績效。同樣更多的雇主通過加強(qiáng)員工的勝任力和承諾來提高績效(在全局或公司部分)。這都讓人力資源管理的專業(yè)知識和技能在戰(zhàn)略制定階段顯得至關(guān)重要。
人力資源經(jīng)理通過多種方式支持戰(zhàn)略制定，在應(yīng)用著名的環(huán)境分析工具——SWOT分析時，應(yīng)遵循以下幾個步：
外部機(jī)會與威脅
在應(yīng)用對競爭環(huán)境的理解來幫助制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源經(jīng)理占據(jù)了特別的地位。例如，關(guān)于競爭對手的激勵計劃的細(xì)節(jié)、來自員工態(tài)度調(diào)查數(shù)據(jù)的消費(fèi)者投訴，關(guān)于勞動法和強(qiáng)制健康保險懸而未決的立法信息等都表明了這一點(diǎn)。
而且通過對手發(fā)布的公開信息以及招聘和面試活動，你可以分析出主要競爭對手的組織結(jié)構(gòu)、人員編制、組織使命等情況，并編輯整理出來。了解對手如何根據(jù)市場細(xì)分來推進(jìn)品牌建設(shè)，以及了解他們組織內(nèi)部的管理模式，都能夠?yàn)楣玖私飧偁帉κ值膽?zhàn)略重點(diǎn)提供幫助。公司甚至還應(yīng)該掌握對手企業(yè)管理者的表現(xiàn)記錄和典型行為模型。
內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢
人力資源管理者應(yīng)該最了解公司人力資源的優(yōu)勢和劣勢。例如，很多年前，SIGNICAST公司為了增強(qiáng)競爭力決定讓最新的自動化工廠投產(chǎn)。但是這要求工人們具備一系列的新技能，例如，使用計算機(jī)，閱讀技術(shù)指南，團(tuán)隊工作，等等。于是在公司首席執(zhí)行官啟動他的戰(zhàn)略計劃之前，需要人力資源經(jīng)理為他提供有關(guān)公司員工勝任力和技能的信息，例如，有多少人能使用計算機(jī)？他們的數(shù)學(xué)能力如何？公司是否能及時提供所需的培訓(xùn)？是否需要聘請外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)？是否要重新招聘員工？
由于有了這些信息，公司甚至根據(jù)他們的人力資源戰(zhàn)略修訂規(guī)劃戰(zhàn)略。例如，在將其工廠進(jìn)行自動化的過程中，美國農(nóng)機(jī)制造商迪爾公司(John Deere)培養(yǎng)了一批在工廠自動化方面特別專業(yè)的全體員工，幫助公司拓展了新的技術(shù)市場，能夠提供全新的自動化服務(wù)新業(yè)務(wù)。