研究領導力的當代理論承認領導力是一個受到很多因素影響的復雜過程。這些理論的核心是包括領導者和團體成員在內的整個團體，并假定領導力是整個團體的共享財產(chǎn)。
功能理論
功能理論是研究領導者功能的理論，該理論將領導力定義為團體需要的，且能由任何成員所提供的功能。
功能理論將團體領導力視為團體的財產(chǎn)、領導者及其他團體成員的共同責任。功能理論注意到，任何團體要成功，必須完成一定的任務并實現(xiàn)一定的社會情感功能。功能理論基于以下兩個假設：其一，任何團體要達成其目標，必須既實現(xiàn)任務功能又實現(xiàn)社會(關系)功能；其二，實現(xiàn)任務和社會功能是所有團體成員的責任。
團體中必須有人實現(xiàn)任務和社會功能。功能理論假設團體的某個或多個成員必須首先確定團體需要什么功能，然后再實現(xiàn)這些功能。這也是指定領導者應該有效處理的任務。
如果團體中沒有指定領導者，承擔這一功能的人就很可能成為自發(fā)形成的領導者。不少研究者試圖確定高效領導力所需的特定任務和維護功能。貝爾斯開發(fā)的“互動過程分析”系統(tǒng)是行為功能研究的早期分類系統(tǒng)之一。后來，本恩和希茨又確定了很多對團體富有成效的任務和維護功能，以及一套對團體效率產(chǎn)生相反效果的功能。
費舍爾認為，領導者在團體中扮演調解人的角色，對團體事件、活動和最終的結果進行“斡旋”。費舍爾明確了身為調解人的領導者的四種功能：首先，他們會提供足夠的信息，幫助團體處理應考慮的信息；其次，他們在團體中實現(xiàn)各種功能；再次，通過為團體提供行動與決策的良好理由從而幫助團體成員明白發(fā)生的情況；最后，阻止團體草率地得出沒有根據(jù)的結論或采納毫無新意的答案。
威克(Weiek)把領導者比喻為“媒介”，這一比喻與費舍爾的想法一致。任務團體必須完成各種任務并克服各種人際障礙。要想很好地做到這一點，團體成員必須處理并理解各種復雜和模棱兩可的信息。威克認為，領導力的最基本功能就是幫助團體創(chuàng)立一個有助于解決問題的組織系統(tǒng)。而領導者是實現(xiàn)這一目的的媒介或機制。
權變理論(contingency approaches)
作為一種研究領導力的理論，權變理論認為在特定情況下合適的領導力風格取決于各種因素，如成員的技巧和知識、可供支配的時間、任務的類型等。
所有的權變理論都認為團體的情況干差萬別，不同的情境需要不同的領導力行為。這些理論明確承認，成員技巧和經(jīng)驗、文化價值、任務類型及可供支配的時間等要素都會對可能有效的領導力風格產(chǎn)生影響。權變理論承認小團體系統(tǒng)的復雜性，任務、成員和環(huán)境等要素彼此相互影響。
大部分新近研究者和團體成員均接受權變理論的假設。伍德曾向一直存續(xù)的小團體的成員詢問過他們對指定領導者的期望。雖然對于所有類型的團體而言，成員一般都期望領導者具有一定的團隊精神，但他們對指定領導者行為的期待還是因團體焦點的差異而變化。
格里芬(Griffin)還發(fā)現(xiàn)，人們對督導者指導行為的期待取決于下屬的需要。成長需要較高的人(如喜歡挑戰(zhàn)性工作)更喜歡參與型及周到的督導者，成長需要較低的人則喜歡獨斷型的領導者。成員需要、領導力風格與成員滿意度之間的關系很復雜，這也印證了研討型小團體中領導力的一般權變假設。
堂思和皮克特(Downs&Pickett)還研究了領導者風格及團體需要之間的權變關系。就成員社會需求較高的團體來說，他們在任務導向型領導者領導下輸出最大，而在沒有指定領導者的情況下輸出最小。無論是在只有組織任務的指定領導者領導下，還是在既有組織任務又提供社會情感指導的領導下，以及在沒有指定領導者的情況下，成員人際需要較低的團體表現(xiàn)大體相同。但是，對人際需要較高和較低的成員共同組成的團體而言，在沒有指定領導者的情況下表現(xiàn)更好。
權變理論還得到斯卡利特和布魯寧(Skaret&Bruning)的支持。他們注意到，領導者行為和工作團體態(tài)度之間的復雜互動會影響團體成員的滿意度。追隨者的一些特點會影響他們對領導力的喜好：專制的程度、成就欲和控制點(感覺自己是命運的主人還是受到命運的主宰)。根據(jù)現(xiàn)有研究和理論，我們可以安全地得出以下結論：議事領袖需要靈活并適應情境變化，但是，在美國，幾乎在任何情況下，民主的組織方式都是有效的，或者至少不會有負面效果。當然對于其他文化我們可能需要對這條建議做一定的調整。以下我們將來研究兩個特定的權變理論。
菲德勒(Fielder)的權變模型
有些權變理論假定領導者的適應能力是有限的，即人一般都缺乏靈活性，領導風格通常是自己喜歡使用的風格。菲德勒的權變模型就反映了這一觀點。菲德勒提出決定領導者行為有三個要素：領導者一成員關系(或好或差)、任務結構(或高或低)和職位權力(或強或弱)。菲德勒理論的核心是個體的需要和性格使其僅在特定的情境下適合擔任領導者。因此，與其改變自己偏好的領導力風格，不如讓領導者與合適的環(huán)境匹配更有效。菲德勒相信，以人為本的民主型領導更適合團體解決問題，但是在特定的情況下(如緊急情況或領導主要團體)則需要控制型或關系導向的領導風格。
赫塞–布蘭佳(Hersey–Blanchard)的情境模型
另一些權變理論則假定人是靈活的，能夠調整自己的行為以滿足許多團體的需要。由赫塞和布蘭佳開發(fā)的情境領導模式就是這一觀點的代表。在分析領導風格時，赫塞和布蘭佳從兩個維度進行考察：任務行為(社會情感支持)和關系行為(協(xié)調努力、指令、建議等)。領導者是否有效，取決于他或她在整個團體生命周期內的任何時候適應成員需要的能力。比如，在經(jīng)驗匱乏的成員所組成的新團體中，成員們可能缺乏能力和意愿或者缺少獨立完成任務的相關信息，所以他們的相關準備不足。在這種情況下，“告知”(低關系性、高任務性)可能是有效的領導風格。通過監(jiān)督和指導，團體成員得以提高自愿性后，才會需要任務性較低的領導力。當成員對任務指導的需要降低，領導者則可以聚焦于成員間的關系處理。參與性(高關系性、低任務性)風格需要有一定成熟度的成員，以便領導者實現(xiàn)團體責任的分擔。任何成員在履行領導行為的時候都會得到支持。完全成熟的團體中，成員們有承擔責任的能力和意愿，幾乎不需要指導和鼓勵。在這樣的團體中，領導者可以轉而采用授權性(低關系性、低任務性)風格，將責任轉歸整個團體。
溝通能力理論
溝通能力模型假定成員擁有與溝通相關的技巧和能力有助于團體克服障礙并達成目標。
無論采取何種領導力研究理論，我們必須承認領導者的工作離不開溝通。巴吉和(Barge&Hirokawa)提出了團體領導力的溝通能力模型。這一模型基于兩個假設：領導力涉及行為和溝通技巧，前者幫助團體克服達成目標的障礙，后者是領導者實際擁有的領導方式。該模型繼續(xù)沿用之前理論提及的任務與關系之分，并假設領導者能靈活利用所有任務和處理關系。好的領導者知道什么時候需要什么能力。高效領導者展示出以下特定能力：
(1)高效的小團體領導者溝通積極、清晰、簡明。
大量的研究表明，雖然自發(fā)形成的領導者不一定是團體中發(fā)言最多的人，但通常表現(xiàn)出較高的言語參與度。僅僅參與團體討論和決策還不夠，團體領導者還得具備比其他成員更強的溝通能力。
這些能力都有哪些呢？一般認為，領導者比其他成員表達更清晰、更流暢。他們更善于用語言表達問題、目標、價值、理想和解決方案。在團體任務復雜、成員角色不清楚和團體氛圍比較消極的時候，這些能力尤為重要。
(2)高效的團體領導者能夠很好地把握團體任務，并能就此進行良好的溝通。
他們的溝通行為首先能展示出他們對團體任務的廣泛理解，也能展示出他們具備說明和解釋相關理解的技巧，以及展示他們對實現(xiàn)任務流程的理解。他們擁有技術上的訣竅，受到成員的信賴，并且知道何時請求成員們的幫助。
(3)高效的團體領導者能夠激發(fā)團體成員的自信。
高效領導者會清楚地表明自己對團體成員的期望，并且能讓成員了解自己對他們的信心。他們會激發(fā)成員的集體自信，對他們的表現(xiàn)產(chǎn)生積極影響。通過設定清晰的業(yè)績目標、分配責任以表明領導者對成員們的信任，以及積極的肯定等，高效領導者可以激發(fā)成員的自信。我們愿意和那些讓我們感到自信的人一起工作。領導者表明對團體成員的信心，會增強成員達成目標的意愿，減少他們對失敗的畏懼，并帶來非凡的成功。
(4)高效的團體領導者擅長協(xié)調所有成員提供的信息和想法。
這類領導者鼓勵批判式思考，即對信息進行全面評價和整合的思考。他們擅長從雜亂無章的信息中梳理脈絡、提出探索性的問題以引發(fā)成員提供相關信息，以及對信息中的推論和結論作出評價。他們幫助所有成員專注于和團體目標相關的活動上。
(5)高效的團體領導者懂得暫時保留自己的意見。
大部分中國人喜歡不太教條的領導者。領導者不急于下判斷并鼓勵全面考慮少數(shù)派的意見，這樣的團體比其他團體更善于解決問題。而且，和領導者急于表達意見的團體相比，懂得保留意見的領導者所在的團體更善于找到更多更好的解決問題方案。團體偏愛開明的領導者。
(6)高效的團體領導者不以自我為中心。
通過對來自各行各業(yè)的90名成功領導者的采訪，本尼思和納魯斯(Bennis&Nanus)發(fā)現(xiàn)這些領導者“沒有絲毫的自我崇拜或自以為是”。他們所表現(xiàn)的是自己在言語和行為上對目標的個人承諾。此外，這些領導者能欣然面對那些以自我而非以團體為中心的成員。
(7)高效的團體領導者通過尊敬和支持他人創(chuàng)造合作的氛圍。
優(yōu)秀的領導者會創(chuàng)造合作的氛圍，并讓團體成員放心地相互溝通。這些領導者對非言語信號以及這些信號表示的感受十分敏感。最佳領導者能夠感受到團體成員的需要和目標，并能夠根據(jù)他們的需要調整自己的行為。
高效的研討團體領導者謙恭有禮。這在成員們通常(或從來)不會面對面互動的虛擬環(huán)境中更為重要。防御性溝通常常能在虛擬團體的非身臨其境的氛圍中找到“藏身之地”，因為對成員的選擇通?；趫F體成員的專長，因此成員們很可能會以“確定而不容置疑”的方式表達自己的觀點和信息。團體領導者必須特別努力地提升團隊合作的社會要素，用能激發(fā)成員興趣和熱情的方式來幫助團體成員，協(xié)調好他們的個人優(yōu)先順序與組織的優(yōu)先順序。
(8)高效的團體領導者鼓勵尊重多樣性并促進敏感的多元化管理。
高效的團體領導者確保將所有成員都納入團體的工作和娛樂中。團體成員認為領導者是公正的，對待成員們不偏不倚。領導者讓團體成員有時間相互了解，讓他們學會將彼此視為個體相互欣賞。重視團隊關系的領導尤其會讓由不同種族成員組成的團體受益。