制定規(guī)劃要花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，又具有不確定性，它很少會(huì)做出完美、準(zhǔn)確的預(yù)測或有保障的正確選擇。雇員和經(jīng)理人們經(jīng)常認(rèn)為規(guī)劃與他們所關(guān)心的事情毫不相關(guān)，而且規(guī)劃對(duì)制定決策也毫無幫助。一些經(jīng)理人把人力資源規(guī)劃描述為“天上跑汽車”，以此形容它們有多么不切合實(shí)際。那么，為什么公司還要進(jìn)行人力資源規(guī)劃呢？
制定規(guī)劃將人力資源與公司連在一起
一項(xiàng)對(duì)在《財(cái)富》雜志中排名前500家大企業(yè)的總經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們中大部分人對(duì)于人力資源問題及用于公司規(guī)劃的費(fèi)用做過仔細(xì)的考慮，并且有82％的經(jīng)理人認(rèn)為“人力資源”的作用是“重要”或“非常重要”的。公司可能通過迥然不同的方式參與競爭，其中包括技術(shù)創(chuàng)新、降低成本、提高速度等。其競爭優(yōu)勢的獲得要依靠它的員工。通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇認(rèn)為他的成功經(jīng)驗(yàn)包括：使員工積極參與并對(duì)職業(yè)感興趣，會(huì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；總裁們必須絕對(duì)相信‘‘人是一切事情的關(guān)鍵”；“必須時(shí)刻考慮如何使每個(gè)人更有價(jià)值，否則你就沒有成功的機(jī)會(huì)了”。這些對(duì)經(jīng)理人們意味著什么？更多的培訓(xùn)、更高的工資、更仔細(xì)的挑選，還是所有這一切？制定規(guī)劃是形成聯(lián)系的過程。出色的人力資源規(guī)劃是幫助雇員和所有管理者了解人力資源決策如何支持公司目標(biāo)的工作資料。
制定規(guī)劃將行動(dòng)和結(jié)果連在一起
如果沒有規(guī)劃，你就不知道是否在朝著正確的方向前進(jìn)。如果商業(yè)戰(zhàn)略是要在國際市場上拓展業(yè)務(wù)，一些雇員(如主要部門的管理者)應(yīng)該具備較強(qiáng)的語言能力及文化背景知識(shí)，使他們能夠與顧客、供應(yīng)商以及來自不同文化背景的雇員合作，并理解他們。一段時(shí)間之后，你會(huì)看到有越來越多的管理者能夠掌握多種語言技巧，并具有在非美國公司工作的經(jīng)驗(yàn)，而且有越來越多的在國外出生的管理者擔(dān)任有影響的職務(wù)。但如果商業(yè)戰(zhàn)略主要集中于降低公司在美國的生產(chǎn)成本，則公司更需要能識(shí)別削減成本機(jī)會(huì)的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。這意味著要在創(chuàng)造力、溝通以及對(duì)工作與降低成本的聯(lián)系的理解等方面不斷增強(qiáng)技能。如果不制定規(guī)劃，行動(dòng)和結(jié)果之間的聯(lián)系可能會(huì)不清晰。評(píng)估配備職員這項(xiàng)工作進(jìn)行得如何，很可能以空缺得到填補(bǔ)的時(shí)間來判斷，即使填補(bǔ)這項(xiàng)空缺的人并不是合適的人選；培訓(xùn)也許主要集中于提供大量的課程，盡管這些課程的內(nèi)容并不培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必需的能力；在報(bào)酬方面，強(qiáng)調(diào)通過嚴(yán)格限制加薪來減少工資費(fèi)用，即使這樣會(huì)使有能力的雇員離開該公司。出色的人力資源規(guī)劃能夠清晰地指明哪種人力資源活動(dòng)會(huì)導(dǎo)致雇員中產(chǎn)生變化，這些變化又如何與公司目標(biāo)相聯(lián)系。
高露潔公司有35 000名雇員，其70％的利潤來自國外，公司的500名人力資源管理人員分布在世界各地。人力資源部副總經(jīng)理道格·里德(Doug Reid)說：“無論你在智利、希臘、加拿大或馬來西亞，也無論你是在實(shí)施一項(xiàng)新的職業(yè)規(guī)劃體系、新的連續(xù)規(guī)劃體系，還是在提高公司財(cái)務(wù)、營銷或銷售方面的競爭力，你都在朝著一個(gè)使人們團(tuán)結(jié)一心的方向努力，這就是凝聚力之所在?！?/p>
計(jì)算人力資源的投資回報(bào)率
對(duì)人力資源活動(dòng)的評(píng)估可以采用與評(píng)估生產(chǎn)設(shè)備、營銷戰(zhàn)略、金融證券等方面的投資同樣的方法。與這些投資活動(dòng)一樣，人力資源活動(dòng)也同樣會(huì)消耗各種投入，包括時(shí)間、金錢、材料及雇員的參與。在活動(dòng)中，利用這些投入為雇員創(chuàng)造經(jīng)驗(yàn)或改變他們與公司的關(guān)系。付酬活動(dòng)投入資金和管理時(shí)間，以此改變雇員行為與他們獲得的報(bào)酬之間的關(guān)系；培訓(xùn)活動(dòng)投入資金、培訓(xùn)者時(shí)間以及培訓(xùn)材料，為受訓(xùn)者創(chuàng)造改變技術(shù)、能力或動(dòng)機(jī)的機(jī)會(huì)；職工配置活動(dòng)投入資金、測試以及進(jìn)行面試的經(jīng)理人，以此改善獲準(zhǔn)加入公司的人員的素質(zhì)。
下表1列出了評(píng)估人力資源活動(dòng)與評(píng)估一項(xiàng)投資的相似之處。主要變量包括：(1)受活動(dòng)影響的雇員數(shù)量或時(shí)間；(2)活動(dòng)導(dǎo)致的質(zhì)量變化；(3)活動(dòng)費(fèi)用。表的下一部分計(jì)算了一項(xiàng)虛擬的人力資源活動(dòng)結(jié)果。假設(shè)該活動(dòng)要培訓(xùn)1000名推銷員，并在4年內(nèi)給每個(gè)人其銷售額的10％作為額外的紅利。
表1：作為投資的人力資源活動(dòng)
1.數(shù)量
對(duì)人力資源活動(dòng)來說，一項(xiàng)活動(dòng)的富有成效的努力的多少不僅包括參加活動(dòng)的雇員數(shù)量，還包括該活動(dòng)對(duì)他們績效產(chǎn)生影響的時(shí)間長短。在表1所示的例子中，我們假設(shè)對(duì)1000名推銷員同時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，并且培訓(xùn)成果持續(xù)了4年。因此，該活動(dòng)投入的有效努力的量為4000人／年。當(dāng)人力資源活動(dòng)持續(xù)很長時(shí)間時(shí)，它們產(chǎn)生的影響比許多人想像的大得多。通常采用的計(jì)算每位受訓(xùn)者的費(fèi)用，或記錄參加培訓(xùn)的雇員人數(shù)的方法，都忽視了這些長期影響。
2.質(zhì)量
人力資源活動(dòng)產(chǎn)生的成果可以通過多種方法進(jìn)行測算。Adolph Coors公司、強(qiáng)生公司及其他公司依據(jù)減少的缺勤數(shù)及醫(yī)療費(fèi)測算健康中心的投資回報(bào)率。讓我們集中思考一下表1每位獲得紅利的受訓(xùn)雇員創(chuàng)造的額外銷售額。根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)、管理預(yù)測或科學(xué)性的研究，規(guī)劃制定者可以估算出每位銷售員由于得到培訓(xùn)和紅利，平均每年多創(chuàng)造了1000美元的銷售額。另外一種測算方法就是測算阻止雇員的不良行為，如吸煙、缺勤、偷竊或離職等花費(fèi)的費(fèi)用。這種方法被稱為行為費(fèi)用法。
關(guān)于公司實(shí)力增強(qiáng)的信息可能來自于過去的勞動(dòng)生產(chǎn)率或銷售記錄、管理意見、工藝工程研究或行業(yè)報(bào)告。這些信息通常并不完全準(zhǔn)確，也難于獲得。但這類分析的價(jià)值不在于精確預(yù)測實(shí)際的美元數(shù)量，而在于表明，人力資源活動(dòng)是一種投資，而不是簡單的費(fèi)用或單純的活動(dòng)。
3.費(fèi)用
人力資源活動(dòng)的費(fèi)用即為實(shí)現(xiàn)該活動(dòng)所必需的各種資源的費(fèi)用。表1中，這些費(fèi)用包括培訓(xùn)費(fèi)(假定每人200美元)、額外紅利的費(fèi)用(總的額外銷售額的10％)以及對(duì)培訓(xùn)和發(fā)放紅利活動(dòng)的管理費(fèi)用(假定4年為400 000美元)。費(fèi)用隨活動(dòng)的不同而改變?？偟膩碚f，付給管理者和參與者的工資和福利是一筆很大的費(fèi)用。
4.效用分析
總效用或活動(dòng)的作用可以通過將數(shù)量與質(zhì)量相乘再減去總費(fèi)用來計(jì)算。如表1中，這項(xiàng)假定的培訓(xùn)及付酬活動(dòng)在4年里創(chuàng)造了400萬美元的額外銷售收入，花費(fèi)了100萬美元，共產(chǎn)生300萬美元的總效用值。這100萬美元的投資回報(bào)率為300％。不要因?yàn)橐罁?jù)這些數(shù)據(jù)做出的估算可能具有不確定性而煩惱。不確定性是管理中的常事，不足以成為放棄對(duì)人力資源活動(dòng)進(jìn)行投資回報(bào)率分析的理由。相反，不確定性是可以改變的。例如，如果預(yù)計(jì)最低投資回報(bào)率為20％，這個(gè)方案減去費(fèi)用后僅需獲利20萬美元(20％乘以100萬美元的投資)，即這1000名推銷員每年只需增加300美元的銷售額，這比預(yù)計(jì)的4000美元的銷售增加額要少得多。我們是否知道銷售增加額的精確數(shù)值無關(guān)緊要，只要其超過每年每人300美元即可。
雖然這種分析被簡化了，但這些概念幾乎用于所有領(lǐng)域的人力資源活動(dòng)?？偟膩碚f，上報(bào)的人力資源活動(dòng)收益率的范圍從略微樂觀到非常樂觀。效用分析可以用于單個(gè)活動(dòng)或多項(xiàng)人力資源活動(dòng)的組合，以確定當(dāng)各項(xiàng)活動(dòng)相互補(bǔ)充時(shí)可能產(chǎn)生的協(xié)同作用。
制定規(guī)劃使各項(xiàng)人力資源活動(dòng)成為一個(gè)整體
制定規(guī)劃指明了各部分應(yīng)如何恰當(dāng)?shù)亟M合起來。讓我們來考慮一下大學(xué)里的學(xué)位情況。通常情況下，獲得一個(gè)學(xué)位意味著學(xué)一些必要的課程，這些課程綜合起來形成一整套技能。工商學(xué)位與工程學(xué)位有很大區(qū)別，同理它也有別于天文學(xué)學(xué)位。區(qū)別可能并不總是非常明顯，但通常情況下課程的安排是經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的，因此每門課程之間互為基礎(chǔ)和補(bǔ)充，學(xué)會(huì)了微積分才能幫助學(xué)生了解橋梁的結(jié)構(gòu)及行星的運(yùn)行。
同理，我們應(yīng)該綜合運(yùn)用各種人力資源活動(dòng)以提高人力資源的價(jià)值。研究表明，很難找到任何單獨(dú)一項(xiàng)活動(dòng)與公司財(cái)務(wù)狀況之間的聯(lián)系。例如，按雇員績效付酬的公司并不一定比其他公司做得更好；同樣，在挑選雇員上非常嚴(yán)格的公司也不一定比不太嚴(yán)格的公司做得更好。但越來越多關(guān)于生產(chǎn)體系的研究表明，“成捆”的人力資源活動(dòng)總是與更好的公司績效相關(guān)。例如，在汽車制造廠里，將柔性生產(chǎn)體系與以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作體系、按團(tuán)隊(duì)績效付酬的分配方式以及廣泛的培訓(xùn)相結(jié)合，似乎能創(chuàng)造出更好的績效。但不幸的是，大部分這方面的研究是針對(duì)重工業(yè)的藍(lán)領(lǐng)工人，所以我們不知道它的普遍適用情況。有10％~50％的公司似乎陷入了“控制”包中(固定的職務(wù)、極少的雇員參與、少量的培訓(xùn))，另外10％~25％的公司似乎陷入了“承諾”包中(靈活的職務(wù)安排、大量的雇員參與以及廣泛的培訓(xùn))，剩下25％~80％的公司采用其他方式的活動(dòng)。人力資源活動(dòng)應(yīng)該互相促進(jìn)。員工通過不同的途徑增加技能，若能提供多種激發(fā)員工動(dòng)力的因素，他們就更可能被激勵(lì)。通過人力資源規(guī)劃可以確定綜合各項(xiàng)活動(dòng)的可能性。
人力資源是“適應(yīng)”戰(zhàn)略需要，還是以不變應(yīng)萬變
大量事實(shí)證明，在已研究的行業(yè)和情境中，人力資源活動(dòng)的“承諾包”往往與良好的公司績效相關(guān)。因此，有人進(jìn)一步提出一組最佳的人力資源活動(dòng)，包括提供可靠的就業(yè)保障、給予雇員對(duì)公司的所有權(quán)以及在公司內(nèi)部選拔人才等。但像通用電氣、微軟這樣的公司，雖然實(shí)行解雇、保持私人所有權(quán)并在簽訂的聘用合同中聲明，公司將不僅從內(nèi)部而且從外部選拔稱職的人員，它們?nèi)匀〉昧肆钊瞬毮康某删?。因此，大部分人得出結(jié)論：使人力資源活動(dòng)在某種程度上符合經(jīng)營戰(zhàn)略是有意義的。
人力資源能提供競爭優(yōu)勢嗎
與此相關(guān)的問題是：公司應(yīng)該首先制定戰(zhàn)略，然后選擇人力資源活動(dòng)培育“合適”的人力資源支持該項(xiàng)戰(zhàn)略，還是應(yīng)由人力資源狀況決定未來的戰(zhàn)略？所有公司都在盡力謀求生存和發(fā)展，并試圖形成一種在一段時(shí)期內(nèi)獨(dú)特的效用。這種效用即通常所說的“持續(xù)性競爭優(yōu)勢”。
“持續(xù)性競爭優(yōu)勢”聽起來可能像一個(gè)火藥味十足的軍事術(shù)語，但它不但適用于商業(yè)或軍隊(duì)，也同樣適用于慈善機(jī)構(gòu)及公共事業(yè)單位。為了生存和發(fā)展，任何公司都必須通過獨(dú)特而有價(jià)值的方式獲得并利用資源，否則，其他公司一段時(shí)間后也會(huì)采用相同的做法。想一想美國郵政聯(lián)盟這個(gè)例子吧，雖然它仍然是美國社會(huì)的基本要素，但如果考慮到速度問題，它就不再是惟一可供選擇的投遞方式了。DHL、UPS和聯(lián)邦快遞正在為爭奪這一角色而展開競爭，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)找到了相對(duì)美國郵政聯(lián)盟來說獨(dú)特的創(chuàng)造價(jià)值的方法。
持續(xù)性競爭優(yōu)勢概念來自于公司“以資源為基礎(chǔ)” 的觀點(diǎn)。資源包括實(shí)物資本、人力資本及公司資本。這些資源在公司間不容易流通，而且公司會(huì)影響其可利用資源的質(zhì)量。公司不可能為了抓住每個(gè)新的市場機(jī)會(huì)而解雇所有雇員或賣掉所有辦公樓。因此，當(dāng)公司找到了提高現(xiàn)有資源質(zhì)量或比其他公司更有效地利用資源的途徑時(shí)，它們即獲得了獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。當(dāng)這種優(yōu)勢不容易被效仿時(shí)，就是持續(xù)性的。獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢通常是由于具有以下特點(diǎn)的資源：
- 能夠使公司增加價(jià)值。
- 在競爭者中是獨(dú)有的或稀缺的。
- 不能被其他公司完全仿造。
- 不能被其他公司所擁有的資源替代。
能使員工創(chuàng)造持續(xù)性競爭優(yōu)勢嗎？能。事實(shí)已經(jīng)證明，員工可能是當(dāng)今公司競爭優(yōu)勢中最可靠的來源。試想一下：正如前面的例子所示，公司內(nèi)外人際之間錯(cuò)綜復(fù)雜的各種關(guān)系是非常重要的。正因?yàn)檫@些關(guān)系很復(fù)雜，并且經(jīng)常依賴于公司特有的文化和歷史，所以非常難以模仿。競爭者可以收購相同的工廠和設(shè)備，獲得相同的股票和債券，采用與你公司相同的定價(jià)方法及分銷途徑，因?yàn)檫@些都是可觀察到的。但試圖窺探公司內(nèi)部，完全了解該公司如何培養(yǎng)員工能力、激發(fā)員工動(dòng)力卻十分困難。員工情況并不顯示在財(cái)務(wù)報(bào)告中，他們的作用通常是非常微妙的。很明顯，優(yōu)秀的管理者必須在他們可利用的所有資源中發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，但“人”在所有資源中必須排在重要位置上。
或許最佳的人力資源戰(zhàn)略就是雇用、培訓(xùn)員工并付薪給他們，使其創(chuàng)造力發(fā)揮出來而不論將來情況如何。這種戰(zhàn)略不看重人員實(shí)現(xiàn)當(dāng)前戰(zhàn)略的能力，而看重他們的總體素質(zhì)，如創(chuàng)造力、智力、好奇心、可靠性以及對(duì)公司的責(zé)任感，這些會(huì)形成良好的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)人力資源而不是人力資源適應(yīng)戰(zhàn)略。