協(xié)同原則是自然界建立的基石。所以，全球的領(lǐng)導者可以選擇利用這項原則來推動高度協(xié)同組織，或是違背這項原則倡導攻擊性的、競爭性的行為。既然協(xié)同原則不會被否認，那么選擇攻擊性的專橫方式的領(lǐng)導者最終將失敗。共享的協(xié)作知識、經(jīng)驗和價值觀有助于啟發(fā)領(lǐng)導者建立自維持、自適應(yīng)的高度協(xié)同組織。
即便是在競爭最激烈的形勢下，研究那些成功的領(lǐng)導者，會揭示到底是什么使得他們和他們的組織成功。這些領(lǐng)導者通常強調(diào)他們的大部分精力和時間都花費在了組織內(nèi)部協(xié)作、共享和互相幫助上，以開發(fā)和維持盡可能的努力，達到他們的目標，而忽視群體外部的競爭。即使是邁克爾·喬丹，他對發(fā)展競爭的主張也是具有傳奇色彩的。進一步考察其籃球生涯的最具挑戰(zhàn)性的方面時，我們發(fā)現(xiàn)，學習共享一個籃球、幫助隊友理解各自的特殊貢獻以及團隊合作才是他成功的真正秘訣。直到喬丹學會怎樣共享一個籃球，怎樣使每位隊友更加成功，他才成為了最佳得分手。當他學會發(fā)展團隊協(xié)同，他才成為冠軍。他和他的前隊友中現(xiàn)在有六個是NBA(美國職業(yè)籃球聯(lián)賽)的冠軍，就足以證明這種努力。
因此，即使當我們論及最具競爭性的工作，我們最終的勝利仍取決于更加本質(zhì)的、自我維持的協(xié)同原則以及我們推進其達到目標的努力程度。從這種意義上講，競爭更是那些決心以任何代價統(tǒng)治和督促攻擊以取得勝利的人所創(chuàng)造的。即便是在自然界里，大多數(shù)物種也是獵食生存，并不去統(tǒng)治或者獲取勝利。相反地，人類卻是惟一的為凌駕于其他物種或其他人類文化的勝利而競爭的物種。因此，人類比任何其他物種都做了更多破壞環(huán)境自然協(xié)同的事。大多數(shù)物種在宇宙的自然協(xié)同秩序中保持它們的地位，彼此間以及與自然環(huán)境之間共享互利與共生關(guān)系。另一方面，人類卻獵捕其他物種直至滅絕，與其他人類伙伴戰(zhàn)爭，征服經(jīng)濟敵人，污染環(huán)境，就仿佛他們有某種競爭權(quán)力去征服世界。
在這個過程中，人類混淆了競爭的迫切要求與人類發(fā)展的更高階段。認為競爭是自然規(guī)律的一部分的觀點是對達爾文在1859年提出的“適者生存”的誤解。自然規(guī)律中的適者是指那種能以非常協(xié)同的方式適應(yīng)環(huán)境的物種。它們無意征服其他物種，只是取食以生存，維持在其他物種問的自然地位，在這個過程中共享或者互助。它們協(xié)同地為環(huán)境做出貢獻，不與之競爭或試圖征服它。只有人類創(chuàng)造了競爭這個概念，表面上用這個作為一種價值觀，來證明尋找勝利和征服其他物種與世界是正確的。如果我們沿著這條迷途走下去，那么自然規(guī)律為人類選擇的歸宿將是滅亡。協(xié)同的世界不會容忍這種破壞。我們的領(lǐng)導者需要通過協(xié)同的方案以及全球跨意識形態(tài)、跨文化和物種的經(jīng)驗共享來找到更好的道路。
在我們的全球社會中，盡管協(xié)作和協(xié)同原則有助于自我調(diào)整和自我維持，并且可以在長期中實現(xiàn)繁榮，似乎相對于對協(xié)同和協(xié)作共享的理解和認可來說，我們對競爭的價值了解得更多。21世紀的領(lǐng)導者需要更清楚地了解建立高度協(xié)同組織的價值觀，并且開始用組織內(nèi)的團隊協(xié)作、共享不同經(jīng)驗和協(xié)作解決問題的程度來衡量成功。繼續(xù)使用以競爭為基礎(chǔ)的標準來監(jiān)控績效，誤導了組織內(nèi)部和外部的工作群體的重心。重新將群體成員和整個組織的焦點放在個體對群體工作的貢獻以及協(xié)作群體的無限潛力上，有助于創(chuàng)造更高標準的表現(xiàn)。以競爭為基礎(chǔ)的標準曲解了在以協(xié)同為基礎(chǔ)的群體發(fā)展中發(fā)現(xiàn)的真正成功的因素。當最成功的領(lǐng)導者和冠軍們被問及他們對付敵手的戰(zhàn)略時會這樣回答，“我們只要做好我們該做的”，或者“如果我們作為一個團隊盡力共同工作，我們就會做得很好”。這些話說明了績效所包含的一切。以競爭為基礎(chǔ)的標準是一種幻覺或者最多是憑著盡力取得成功的標準的過分簡單化。合作型群體中的協(xié)同原則重新定義了績效的標準。
從這個理解角度出發(fā)，并致力予協(xié)作過程，就不難監(jiān)控協(xié)作群體的績效。然而，只有對協(xié)作群體工作方式的概念清晰，才能使用定性和定量的數(shù)據(jù)。所有群體成員不必成為協(xié)作的專家，但每個群體都需要一個充分了解取長補短、鞏固進步進程推動者顱導者。提高群體成員的理解水平是協(xié)作群體取得成功的關(guān)鍵所在。因此，每個群體的推動者應(yīng)該階段性地認可群體的定量績效和在群體內(nèi)部發(fā)展的個人貢獻及共享理解。群體的變革隨著時間流逝對成員而言將變得越來越明顯，但是認可每天的進步和保持群體的焦點也很重要。
為了提高任何組織的績效，領(lǐng)導者必須深化對協(xié)同體系和協(xié)作群體工作方式的進一步的理解。這種理解并不是簡單地存在于全球社會的許多組織中，因為許多領(lǐng)導都不能協(xié)調(diào)基本的協(xié)同原則與被廣泛接受的競爭原則。這就在大多數(shù)組織中引起了內(nèi)部矛盾，只有最開明的人才有可能克服。例如我在與一家美國組織的中層管理者交談時發(fā)現(xiàn)，他們不敢與部門內(nèi)部的同事分享數(shù)據(jù)，因為他們害怕這些同事會為了一己之私竊取數(shù)據(jù)。在與其他組織的管理者交談時也發(fā)現(xiàn)，西方社會的組織中存在同樣的現(xiàn)象。高度競爭的組織中，每個群體的重點是不惜任何代價獲取勝利，在這樣的組織中發(fā)展協(xié)作的、協(xié)同的群體將會引起原則和價值觀的矛盾沖突。極有動力和開明的領(lǐng)導者能夠通過在組織中為員工樹立榜樣，發(fā)展協(xié)作群體的模式，來克服這些矛盾。這需要對協(xié)作進程投入時間和精力。
并且，在高度競爭的組織中存在著許多心理和組織上的對協(xié)作的障礙。例如，自私自利的計劃破壞了團隊的努力，力量沖突減弱了協(xié)同效應(yīng)，嚴格的層級式的機構(gòu)阻礙了群體間的交互作用和靈活政策，管理方式和程序阻止了協(xié)同團隊的發(fā)展。必須制定協(xié)作的、協(xié)同的戰(zhàn)略來清除這些障礙，忽略外面的競爭，建立協(xié)同原則的立足點。在高度競爭的環(huán)境中發(fā)展協(xié)作的、協(xié)同的團隊對任何領(lǐng)導者都是具有挑戰(zhàn)性的。讓組織的各個階層都對協(xié)作戰(zhàn)略和協(xié)同原則有所了解是最好的起點。
把協(xié)同原則視作組織的根本動力將會鼓勵員工撇開競爭的恐懼和緊張，集中精力在自身的發(fā)展上，為協(xié)作的成功做出更大的貢獻。了解如何協(xié)作的群體領(lǐng)導者將會推動組織中的以協(xié)同為基礎(chǔ)的績效，并不斷挖掘個體員工在其特殊貢獻領(lǐng)域的無限潛能。在這個過程中，原始競爭的迫切要求將會被群體成員為了取得最好成就和獲得變革潛力自由、公開共享經(jīng)驗和想法的欲望所取代。由于每位協(xié)作成員提高自身、有效分享以及對協(xié)同群體的變革做出貢獻的欲望，真正的動力便產(chǎn)生了。