麥格雷戈的理論和馬斯洛需要層次論，都為人類行為提出了一個心理看法。甚至包括洛克的目標(biāo)建立理論，它假定人們將按照他們的心理原因行事。作為經(jīng)理，我們的確需要對人類本身了解得更多。把人作為人，而不是作為公司機(jī)器上的某個齒輪進(jìn)行思考，肯定對我們更有幫助。
但是，經(jīng)理絕不是心理學(xué)家，不會因為進(jìn)行心理研究而獲得報酬(除非一種情況，他是心理部門的頭)。我們也不會因為關(guān)心人、注意他們的每一個需要、撫慰他們使他們感到舒適而得到報酬。我們因為我們的工作成果得到報酬。醫(yī)生關(guān)心患者的健康；經(jīng)理必須關(guān)注的是他們實現(xiàn)它才能得到報酬的工作任務(wù)的需要。我們對人進(jìn)行管理的焦點必須集中在工作上。工作不是所有的事情；但是，它是經(jīng)理人的第一需要。
因此，作為經(jīng)理，你的效率取決于你影響其他人的能力——以及受到他們的影響——在實現(xiàn)工作任務(wù)中。在實際中，這意味著你管理的人有必要知道：
- 任務(wù)是什么；
- 他們將如何做；
- 他們處于何處。
你的責(zé)任是：
- 完成任務(wù)；
- 發(fā)展個人的技能；
- 構(gòu)建團(tuán)隊。
一個成功的經(jīng)理注意責(zé)任的所有三個方面。三個連鎖的循環(huán)能表現(xiàn)出責(zé)任的這種模式：約翰·阿代爾的以實踐為中心的領(lǐng)導(dǎo)概念的著名三個循環(huán)理論。這個循環(huán)連鎖，會由于忽視其中一個領(lǐng)域而對其他領(lǐng)域產(chǎn)生不可避免的影響。
比如說，缺乏對工作任務(wù)的注意，將導(dǎo)致團(tuán)隊中紀(jì)律松弛和個人的不滿。同樣，過于關(guān)注一個領(lǐng)域，可能導(dǎo)致對其他領(lǐng)域的忽視。一個過于以任務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)理，可能在充分發(fā)展人的潛能方面遭到失敗；一個強(qiáng)烈地注重發(fā)展人或者團(tuán)隊的經(jīng)理，可能意味著對任務(wù)的忽視。
完成任務(wù)
工作第一。完成你的角色和你的團(tuán)隊為之存在的各種任務(wù)，是你最明顯的責(zé)任。危險——特別是如果你正在追求目標(biāo)——是你會嘗試獨自一個人去完成所有的任務(wù)。之所以會如此，也許因為你能比你的團(tuán)隊更好地完成這一工作；但是，這不是你的工作職責(zé)。作為經(jīng)理，你的責(zé)任是通過你管理的人去完成任務(wù)。作為經(jīng)理，完成這些任務(wù)意味著：
- 非常清楚任務(wù)是什么，把它交給你的團(tuán)隊，經(jīng)常提醒他們；
- 了解如何使任務(wù)適合組織的整個計劃；
- 制定如何完成任務(wù)的計劃；
- 提供必要的資源：人力、時間、資金、設(shè)備、權(quán)威；
- 盡你所能，確保組織的結(jié)構(gòu)能允許人們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)；
- 在完成任務(wù)的過程中提供反饋；
- 根據(jù)計劃和目標(biāo)評估結(jié)果。
發(fā)展員工
你的團(tuán)隊是由一個個獨立的人組成的。人不是機(jī)器，不能像機(jī)器一樣工作。人們具有多種需要——馬斯洛曾經(jīng)非常清楚地向我們說明了這一點——在我們工作以前、之中和以后。作為一個人，我們需要生活和表達(dá)我們個人，向我們自己、我們的同事或家庭提供所需，在我們所做的事情中有所發(fā)現(xiàn)，從我們的同事那里贏得接受和尊重?？赡芨鼮橹匾氖?，我們需要感覺我們正在做出貢獻(xiàn)。
幸運(yùn)的是，作為經(jīng)理，所有這些需要，意味著人們希望“參與”到他們的工作中，并把工作做好。他們希望得到激勵。
不幸的是，依然有太多的工作安排給個人，就好像人是一臺機(jī)器(工作中的壓力，很大程度上是因為把人作為機(jī)器來對待的結(jié)果)。機(jī)器可以最佳運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)它們只重復(fù)做一件簡單的工作時。如果能保持持續(xù)正常的速度和節(jié)奏，能夠使運(yùn)動部分最小化，它們可以最佳運(yùn)轉(zhuǎn)。與之相比，人不適合反復(fù)地、單一地運(yùn)轉(zhuǎn)。我們?nèi)狈αα亢统志昧?，我們非常容易疲勞，我們會出錯，我們所擅長的是協(xié)調(diào)。
我們只有在整個人——精神、感覺、肌肉——都參與到工作中時，我們才能最佳地運(yùn)作。
因此，對人而言，最適合的工作類型是由運(yùn)動群體組成的工作。如果我們能把自己的注意力經(jīng)常公平地從一個任務(wù)轉(zhuǎn)換到其他任務(wù)上，我們就能更有效地工作。如果我們能共同理解任務(wù)的意義，我們就能更有效地工作。如果我們能常常改變我們工作的速度和節(jié)奏，我們就能更有效地工作。如果我對這些不同的速度和解決方法具有控制力，我們同樣能做得更好。
我們絕對需要發(fā)展工作中人的精神和生理技能，如果我們希望人們盡可能好地工作的話。作為經(jīng)理，你具有幫助人們產(chǎn)生下列感覺的核心責(zé)任：
- 他們正在從自己的工作中獲得個人滿意；
- 他們正在為他們的團(tuán)隊和組織做出有價值的貢獻(xiàn)；
- 他們發(fā)現(xiàn)自己的工作具有挑戰(zhàn)性；
- 他們對自己能滿意地操作具有一定程度的責(zé)任感；
- 他們的貢獻(xiàn)得到了承認(rèn)(可能得到獎勵)；
- 他們對自己承擔(dān)責(zé)任的那方面工作具有真實的控制權(quán)；
- 他們的工作正在幫助他們在經(jīng)驗、能力和成熟方面得到發(fā)展和成長。
這一方面的管理可能最容易被忽視。高級管理層經(jīng)常地宣稱“人是我們最大的資產(chǎn)”，但同時卻幾乎不對他們做出任何投資。有一個真實的危險，你這一方面的經(jīng)理角色可能由于過于追求“把事情做完”而滑出路面。發(fā)展人是你工作的一部分，你根本就不應(yīng)該忽視它。如果你忽視了它，人們就會對你投反對票。
構(gòu)建團(tuán)隊
我們中的大多數(shù)人是在團(tuán)隊中工作。團(tuán)隊具有它自己的身份特性，它自己的歷史和它自己的成長和衰退的形式。沒有兩個完全一樣的團(tuán)隊。團(tuán)隊經(jīng)理應(yīng)該具備的一個關(guān)鍵觀點是，團(tuán)隊中那些不同的個人具有不同的需要。因此，你必須能夠?qū)δ泐I(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊的動態(tài)做出回應(yīng)，在更廣泛的組織里表達(dá)它們。構(gòu)建團(tuán)隊意味著：
- 建立和保持團(tuán)隊目標(biāo)；
- 建立和促進(jìn)團(tuán)隊價值觀：社會的、行為的、任務(wù)導(dǎo)向的；
- 保持團(tuán)隊的身份特性；
- 幫助團(tuán)隊把視野轉(zhuǎn)向外部：歡迎新人和新觀點，在更廣泛的組織里對顧客和伙伴具有前瞻性；
- 與團(tuán)隊有效地溝通，幫助團(tuán)隊成員互相進(jìn)行溝通；
- 盡可能讓團(tuán)隊成員參與到與他們有關(guān)的決策過程中。
管理不是理論，而是實踐。重要的不是你知道的是什么，而是你做的是什么。這就是為什么我們在本文里討論的工作模式被稱為“以實踐為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式”的原因。作為經(jīng)理，你注意的焦點必須集中在實踐上。
以實踐為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式，使我們遠(yuǎn)離管理風(fēng)格的問題(諸如斯坦鮑姆和斯科米德的連續(xù)統(tǒng)一體)。對人進(jìn)行管理，是一個在任務(wù)、個人和團(tuán)隊之間持續(xù)地改變關(guān)注重點的存在過程。我們所采取的管理風(fēng)格，將在很大程度上取決于我們在當(dāng)時所承擔(dān)的責(zé)任范圍。
重要的問題不是“我想成為什么樣的經(jīng)理？”而是“我們的真實情景是什么，以及我如何才能在這一情景中做出一個經(jīng)理的貢獻(xiàn)？”我們在這里檢驗過的理論和模式，在幫助我們理解自己的真實情景方面是有用的，而我們的管理質(zhì)量只能在實踐中得到檢驗。