倫敦商學(xué)院的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授蘇曼東·格英夏爾（Sumantra Ghoshal）和他哈佛的同事克里斯·巴特雷特（Chris Bartlett）教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上寫了一系列關(guān)于高層管理角色轉(zhuǎn)換的精彩文章。在文章中，他們強(qiáng)調(diào)了新的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說的必要性。
- 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變化的源泉：從資產(chǎn)和資源到知識(shí)和創(chuàng)造力。
- 人們道德契約的轉(zhuǎn)變：雇用傳統(tǒng)的員工到雇用有能力的員工。
- 轉(zhuǎn)變公司的信念：組織中的單個(gè)員工轉(zhuǎn)變成個(gè)性化公司。
- 轉(zhuǎn)變高層管理的角色：從戰(zhàn)略到目標(biāo)、超越結(jié)構(gòu)、超越系統(tǒng)、從一個(gè)受限制的環(huán)境到一個(gè)自由的信念。
領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人效應(yīng)
對(duì)于那些白手起家創(chuàng)業(yè)的人來說，很難具備領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人效應(yīng)。我剛出道的時(shí)候是一個(gè)害羞內(nèi)向的會(huì)計(jì)。成功的建筑企業(yè)米達(dá)斯（MIDAS）的創(chuàng)始人列恩·列維斯（Len Lewis）原本只是一名國(guó)內(nèi)工程師。許多事業(yè)都是由那些在特定領(lǐng)域有專長(zhǎng)的人所創(chuàng)建，甚至是較大公司的高層經(jīng)理也是在職能部門得到提升，這些職能可能是金融、技術(shù)或營(yíng)銷。
在真正的意義上，我們所從事的事業(yè)成功也是能力的一個(gè)反映，即把我們自身轉(zhuǎn)變成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的能力。
沒有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，任何公司都不會(huì)成功，而這又意味著什么？
在日本，高層經(jīng)理直到現(xiàn)在還用鐵一樣的規(guī)則控制著他們的組織，但是重要的是，他們總是知道何時(shí)該聽何時(shí)該授權(quán)，兼聽是一個(gè)關(guān)鍵的因素，對(duì)于許多經(jīng)理來說，安排時(shí)間來聽是最大的問題。
打造老字號(hào)的公司
《打造老字號(hào)的公司》是由詹姆士·柯林斯（James Collins）和杰威·波拉斯（Jerry Porras）合寫的一本引人人勝的書，此書依據(jù)了他們的一些調(diào)查，即對(duì)一些公司數(shù)十年來成功地幸存，而同行業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)者卻向相反方向敗落的緣由調(diào)查。他們把這些成功的公司描繪為愿景公司，他們指出，愿景公司是行業(yè)中的首要機(jī)構(gòu)——王冠上的明珠，此類公司被同行業(yè)的公司所羨慕，同時(shí)也深刻地影響它們周圍的世界。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，愿景公司是一個(gè)組織——一個(gè)機(jī)構(gòu)。所有的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)者，不管他們多么魅力十足或多么有遠(yuǎn)見，最后總得一死；并且所有愿景的產(chǎn)品和服務(wù)，所有“宏偉的想法”。最終也會(huì)變得過時(shí)。的確，任何公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品都會(huì)過時(shí)和被淘汰。然而，通過多種產(chǎn)品不同的生命周期以及數(shù)代領(lǐng)導(dǎo)者的積極努力，他們所調(diào)查的愿景公司將會(huì)長(zhǎng)盛不衰。
調(diào)查中的一個(gè)表非常有趣，與相比較的公司和一般的股票市場(chǎng)而言，此表表明了所分析的愿景公司的增長(zhǎng)速度。其中的一個(gè)結(jié)論如下： “對(duì)于一個(gè)愿景公司來說，絕對(duì)不需要一個(gè)魅力十足有著宏偉愿景的領(lǐng)導(dǎo)者，事實(shí)上，這樣的人對(duì)公司的長(zhǎng)期繁榮是十分不利的?！弊鳛橐粋€(gè)例子，他們引述了3M公司成功的長(zhǎng)期經(jīng)歷，盡管幾乎沒有人知道CEO的姓名，但是3M公司還是獲得了很大的成功。事實(shí)上，這本書提到了我們將要討論的企業(yè)成功的12個(gè)支柱，其關(guān)鍵性的結(jié)論如下：
我們認(rèn)為，關(guān)鍵的差異之一就是企業(yè)的導(dǎo)向問題，與其他公司相比較而言，不管他們的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何，愿景公司導(dǎo)入期的領(lǐng)導(dǎo)者都有更強(qiáng)的組織定位能力……事實(shí)上，我們?cè)絹碓讲贿m應(yīng)“領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)術(shù)語并開始接受“打造”或“鐘表打造者”等術(shù)語，他們認(rèn)為，許多高層執(zhí)行者懂得如何識(shí)別公司的現(xiàn)狀（通過閱讀管理記錄和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)），但是愿景公司中真正成功的高層經(jīng)理懂得如何打造“一口鐘”，即集中精力打造他們的組織。
事實(shí)上，對(duì)于我們來說，更簡(jiǎn)單的方式就是重新聚集我們的能量，轉(zhuǎn)變我們做事的方式以及認(rèn)識(shí)到我們的首要任務(wù)是打造一個(gè)“愿景組織”。他們使用“打造”或者“鐘表打造者”等術(shù)語，我更愿意使用“領(lǐng)導(dǎo)者”。我們必須認(rèn)識(shí)到，為了更有效率，就必須把時(shí)間花在我們還未討論的11個(gè)企業(yè)成功的支柱上，同時(shí)成為聚積團(tuán)隊(duì)所有成員能量的領(lǐng)導(dǎo)者。
例子
我熱衷于閱讀南德文大學(xué)（South Devon）的戰(zhàn)略計(jì)劃，即該大學(xué)的校長(zhǎng)及首要負(fù)責(zé)人特里·肯恩（Terry Keen）博士所期望的戰(zhàn)略計(jì)劃：他陳述了下面這些可以予以度量的內(nèi)容：
- 給雇員提供機(jī)會(huì)來發(fā)揮他們的潛力。
- 只要有可能，建立自我激勵(lì)的工作團(tuán)隊(duì)。
- 在整個(gè)組織中本著“顧客至上”的經(jīng)營(yíng)理念。
- 促使體系、方式和過程有效地運(yùn)作來保證雇員、顧客以及供應(yīng)商的利益。
- 反饋公司的績(jī)效并相互交流一下這一績(jī)效。
- 指導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)并參與到制訂公司的短期和長(zhǎng)期計(jì)劃中。
- 有可能就向員工授權(quán)。
- 為了建立以知識(shí)為導(dǎo)向的文化而教育和培訓(xùn)員工。
- 為了充分利用員工的思維能力、創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，有必要讓全體員工參與公司的各種事務(wù)。
- 為公司未來的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)作出戰(zhàn)略計(jì)劃。
- 和顧客的需求相關(guān)。
- 為了更有效率和加深理解而共享公司的所有信息。
- 支持所有的員工并形成良好的人際關(guān)系。
- 通過不斷地參與國(guó)內(nèi)和國(guó)際的事務(wù)，把學(xué)校置于國(guó)際和國(guó)內(nèi)所有機(jī)構(gòu)的首要地位。