以管理過程論學(xué)派為主提倡的企業(yè)管理原則，互相之間存在著矛盾，對此，不僅西蒙進(jìn)行過批判，而主要是這些原則缺乏統(tǒng)一解釋的論據(jù)?？墒?，實際上不可否認(rèn)的是在有組織的團(tuán)體開展管理工作時，還是需要充分運(yùn)用這些原則。
另外，一個經(jīng)營管理工作者承擔(dān)著大部分管理工作，不應(yīng)被管理原則所驅(qū)使，而必須活用這些企業(yè)管理原則。管理者應(yīng)以管理的任務(wù)和目標(biāo)作為共同認(rèn)識的基礎(chǔ)，并依據(jù)管理原則擬定出實現(xiàn)任務(wù)和目標(biāo)的各項規(guī)則，隨著情況的變化和經(jīng)營目標(biāo)的需要，管理者在運(yùn)用管理原則時，判斷和理解都要靈活。
(一)職務(wù)分工的原則
職務(wù)一定要分工，如果所有工作可以由一個人完成，那就用不著管理學(xué)了。各司其職，理所當(dāng)然，把職務(wù)分工作為一個管理原則是比較妥當(dāng)?shù)?，問題在于分工的方法，一個人分擔(dān)的工作并不是把相互無關(guān)的工作湊在一起由一個人去做，而是有必要使一個人的工作在某種程度上專門化、系統(tǒng)化(工作專門化原則)。但是使一個人長期只擔(dān)任單一的工作，會感到專業(yè)化的單調(diào)而喪失干勁，必須使他擔(dān)任一些與此有關(guān)的其他工作，或者使他自己計劃自己的工作，即實行所謂自己管理自己的自主管理原則，在職務(wù)分工方面，要考慮這些原則。
(二)權(quán)限和責(zé)任的原則
每一個人的工作都是一個職能，所以必須按照集體目標(biāo)把個人的職能安排在一個管理體制中，也就是說，在一個管理機(jī)構(gòu)中，必須把個人的職能安排在一定的位置上。為了使個人完成自己的工作，履行自己淤職能，要授予個人一定的權(quán)限，作為履行自己職能的一種手段或工具；同時反過來，個人也相應(yīng)地自功擔(dān)負(fù)起履行自己職能的責(zé)任。于是，個人作為管理機(jī)構(gòu)的一員， 一方面要行使自己的權(quán)限，另一方面要承擔(dān)一定的責(zé)任。
既要授予權(quán)限，又要賦予責(zé)任，要想經(jīng)營管理者承擔(dān)多大的責(zé)任，就應(yīng)授予多大的權(quán)限，權(quán)限和責(zé)任必須適應(yīng)(權(quán)限和責(zé)任相適應(yīng)的原則)。
如果上級獨(dú)攬一切權(quán)限，下級無權(quán)自己決定任何問題，任何事情都要向上級清示裁決，上級又忙于日常業(yè)務(wù)的處理，拖延作出裁決，使得下級工作難以開展，消極等待，不能發(fā)揮積極性。因此，上級應(yīng)盡可能地把權(quán)限下放(權(quán)限下放原則)。權(quán)限下放以后，上級就可以騰出手來，專心研究和處理個別的更加重要的工作，這就叫個別處理的原則。
雖然根據(jù)權(quán)限和責(zé)任相適應(yīng)的原則，下放了權(quán)限，伹上級不宜放棄應(yīng)負(fù)的責(zé)任，也就是說，上級仍然對下級的工作結(jié)果負(fù)責(zé)(保留對工作結(jié)果負(fù)責(zé)的原則)。
與權(quán)限下放原則有關(guān)的另一原則，凡是在現(xiàn)場能夠解決的事項和在現(xiàn)場可以決定的事項，不要推到中央上層去解決，盡可能由現(xiàn)場接近該事項的基層管理者去解決(分權(quán)的原則)。
(三)命令統(tǒng)一的原則
顧名思義，命令需要統(tǒng)一，上級只能給直屬下級下達(dá)命令，下級也只能向自己直屬的一個上級報告工作，命令不可以越級，也不可以從其他系統(tǒng)的上級接受命令。按照命令統(tǒng)一原則的嚴(yán)格規(guī)定，就不能正式地同其他系統(tǒng)同級之間交換情報了。法約爾認(rèn)為，同級之間的情報交換要看作是相互之間溝通情況(交換情況的原則)。因此，要區(qū)別命令同情報交換(命令同情報的區(qū)別原則)。
另外，很多情況下，一項工作要經(jīng)常聽取各方建議取得協(xié)調(diào)才能有效地完成。于是，同時并存著垂直領(lǐng)導(dǎo)的命令系統(tǒng)和參謀部門的協(xié)調(diào)系統(tǒng)，必須巧妙地運(yùn)用這兩個系統(tǒng)，以期集思廣益地完成任務(wù)(命令同參謀并存的原則)。
(四)監(jiān)督范圍適當(dāng)化的原則
所謂監(jiān)督范圍適當(dāng)化指的是一個上級可能監(jiān)督的所屬部下的恰當(dāng)人數(shù)。根據(jù)經(jīng)驗，工人以15—30人為宜，本公司職員以6—8人為宜，比較復(fù)雜的工作以2—3人為宜。
增加部下的人數(shù)，就加重了監(jiān)督者負(fù)擔(dān)，使監(jiān)督工作不周。減少部下的人數(shù)，減輕了監(jiān)督者的負(fù)擔(dān)，監(jiān)督者是可以應(yīng)付自如了。不過，這樣一來，就必須增加對監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督的監(jiān)督者，從而又會增多監(jiān)督者的層次，而且監(jiān)督者過分監(jiān)督瑣碎的工作，會使部下喪失主動性和干勁。
要想根據(jù)工作的性質(zhì)解決這個矛盾，必須考慮把監(jiān)督者的管理方式和目標(biāo)的管理方式，同部下自己管理自己的自主管理方式結(jié)合起來(監(jiān)督同自主管理相結(jié)合的原則)。
采用上述方法，就增強(qiáng)了企業(yè)每個成員獨(dú)立判斷的能力，管理者與其做個站在監(jiān)督立場發(fā)號施令的人，不如調(diào)動部下自己發(fā)揮積極性。監(jiān)督范圍隨著管理責(zé)任范圍的變化而變化，監(jiān)督范圍越小，管理的責(zé)任范圍越大(管理責(zé)任范圍的原則)。
(五)管理層次適當(dāng)化的原則
每個管理者或監(jiān)督者的部下人數(shù)要有一定的限度，人數(shù)太多的組織往往會形成管理層次太多。管理范圍太小就會增加管理層次，出現(xiàn)層次太多的管理組織，于是上下級之間的互通情況不能順利進(jìn)行，增加層次以后，每一個管理者、監(jiān)督者都成了情報傳達(dá)中心，基層現(xiàn)場的聲音遲遲地難以上達(dá)，而上級命令也不能很快下達(dá)。權(quán)限劃分過細(xì)，管理組織必然出現(xiàn)松松垮垮的現(xiàn)象。
當(dāng)前正大聲疾呼精簡編制，壓縮管理層次，提出廢除科室，設(shè)計機(jī)構(gòu)體制化等等政策?？墒沁^分簡化機(jī)構(gòu)，減少結(jié)構(gòu)層次，將減少人們晉升的機(jī)會，而晉升在人們的動機(jī)因素中有最大的影響。對于一個事業(yè)團(tuán)體(即指企業(yè)、工廠等)來說，具有關(guān)鍵作用的管理者階層因缺少晉升機(jī)會而挫傷士氣，乃是事業(yè)的重大損失。
晉升對建全組織機(jī)構(gòu)是必要的，但職位又有一定的限額，因此，分別設(shè)立職位和地位兩種不同的管理職務(wù)，采取交替任命的辦法，既可保持適當(dāng)?shù)墓芾韺哟?，又可擴(kuò)大管理者晉升的機(jī)會(職位和地位的區(qū)分原則)。
(六)遵守公共道德和提高士氣的原則
事業(yè)團(tuán)體不僅不能單純地營利，不給社會造成危害，還要對社會有所貢獻(xiàn)。特別是企業(yè)在不生產(chǎn)缺陷產(chǎn)品、防止公害危害社會等方面，對社會負(fù)有重大責(zé)任，作為一個企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到這一點(diǎn)。企業(yè)的道德面貌決定于全體企業(yè)成員的道德面貌，所以作為一個管理活動的行為準(zhǔn)則，應(yīng)在企業(yè)管理原則中加上發(fā)揚(yáng)公共道德這一條，這決不是奇談怪論。
丟掉企業(yè)的利己主義，抑制企業(yè)各個成員和各部門的利己主義，使企業(yè)經(jīng)營與社會協(xié)調(diào)起來，以提高企業(yè)職工土氣為基礎(chǔ)，搞好企業(yè)經(jīng)營，與此同時，為社會作出貢獻(xiàn)。在變化的社會中求得企業(yè)生存下去，就必須提高職工的士氣，使他們?yōu)榇税l(fā)揮干勁，對于企業(yè)來說，這樣做就象“如虎添翼”一樣。
要努力把遵守公共道德，提高士氣，變成為企業(yè)全體職工的行為準(zhǔn)則，這可以說是一個具有根本性的管理原則。