乍一看上去，本文的標題讀起來好像是人為地為懲戒他人包上了一層“糖衣”。所謂批評的藝術指的是在不傷害出錯的相關人員的自尊與自信的前提下向他（或她）明確地表明意圖，根據具體情況鼓勵他（或她）進行更正。
每個人都會犯錯，除非我們變成超人。管理者如何處理失誤對員工的情緒、效率及忠心能產生極大的影響。此時我們需要足夠的智謀、耐心與沉著。說得太多或傷害了某個人敏感的“神經”會引發(fā)令人失望的后果。說得太少或太輕有可能無法達到預期的效果。
在先前那些等級分明的老式機構內，很多員工看到高層管理人員時會害怕得渾身“發(fā)抖”。人們極力掩蓋錯誤，因此減少或延誤了進行彌補、更正的機會。
我們可以設想這樣一種情況或場景：
老板對著秘書大喊道：“告訴那個笨蛋約翰，拿著他的……到這兒來！”約翰渾身哆嗦地走了進來：“是。是的，老，老板。”
老板沒有調查問題的起因，便問道：“你知道自己都做了些什么嗎？你太粗心大意了！我告訴你不會有任何獎金，現在滾出我的房間！”
約翰小聲說：“對，對不起?！彼苍S會補充道，“迪克交給我的那部分本身就有問題?！奔s翰一邊退出房問一邊壓著嗓子低聲咒罵著老板。約翰可能會向同伴講起自己如何被老板羞辱。類似于上述場景但不至于如此嚴重的情況經常在一些公司內發(fā)生，特別是在發(fā)展中國家的公司。甚至于在今天這個時代依然如此。
我們再來看一看以人為本的老板在一個以人為本的機構內如何處理類似的失誤。
老板對秘書說：“你能不能把約翰叫過來？”
約翰走了進來：“早上好，布朗先生?！被蛘哒f：“嗨，吉姆?！?/p>
老板可能沒有笑，但是他盡量避免皺眉頭。他會回應約翰的問候，有可能這樣說：“約翰，正如你所了解的，我們做的產品靈敏度非常高，我們要求每一個人都應有杰出的表現。事實上，我對你的經驗與管理能力期望很高，相信你能維護我們嚴格的標準。但是，我聽說生產上出現了問題。因為你負責生產部，所以請你簡略地跟我講一下到底是怎么回事?！奔s翰回答道：“正像你剛才所說，這個問題確實很嚴重。我來之前已經快速分析了一下問題的起因，好像是我的部門得到的那部分零件本來就有問題。我對此事負有不可推卸的責任，因為我沒能向員工充分解釋零部件的靈敏度，而且我們沒有檢查各部件的規(guī)格便將新機器迅速組裝了起來。”老板說：“請你一定要確保這種事情下次不能再發(fā)生了。這種需要付出昂貴代價的錯誤會讓我們大家看上去都很難堪。我會同供應商談，強調一下他們所提供的產品必須要100%地符合我們的規(guī)格。我也會請人幫忙對質量管理部門的員工進行培訓?！?/p>
老板以肯定的口吻結束了談話：“約翰，我相信你的能力?！被蛘撸骸凹s翰，我知道你不會辜負我對你的期望，你一定能盡快將問題處理好?！痹谀承┪幕尘跋?，老板也可能在說這些話時拍拍約翰的肩膀。不僅如此，如果條件許可，老板也許還會補充說：“……約翰，假如你和你的部門一直能生產出符合質量要求的產品，下次我們再談的就是獎金而不是問題了！”
約翰心情舒暢地離開了老板的房間。他將集中精力改進產品的質量而不是對老板懷恨在心。
兩種工作作風的對比
第一個老板覺得他會借侮辱下屬證明甚至于擴大自己的權勢或權力。這種老板總認為自己太忙，沒有時間詢問問題是怎么產生的或為什么會產生。下屬則認為老板不喜歡他，于是乎開始討厭起老板。在這種情形下，糟糕的精神狀態(tài)及連帶狀況便明顯地顯現出來。
第一個場景所反映的文化體現了道格拉斯·麥格雷戈已經過時的X理論。此理論基本上認為人普遍具有惰性，缺乏動力，需要不斷的監(jiān)督與激勵。但是如若像對待動物一樣對待人，誠如棉花種植園經濟的繁榮依靠的是奴隸的勞動，那么可憐的工人就不會有真正的動力。惟一能激勵工人的就是他們對監(jiān)工的懲罰的恐懼。
在第二個場景中，機構的特點與老板的性情表明人受到了重視與尊重。老板履行職責時憑借著：（1）強調工作的重要性或靈敏性；（2）強調高質量工作的必要性；（3）表明自己對下屬的信任；（4）詢問問題的起因，而不是沖動地發(fā)一通脾氣；（5）給下屬一個公平的機會讓其解釋情況，提出改進措施；（6）通過得到更好的零部件向下屬提供支持；（7）提供質量管理培訓及提出對業(yè)績的獎勵。
這種情況大體上屬于麥格雷戈的Y理論。Y理論認為，人們喜歡讓身體與大腦運轉起來，喜歡以某種方式進行創(chuàng)造。主要影響人們工作態(tài)度的因素是工作環(huán)境與待遇。
在第二個場景中，下屬當然為自己的失誤深感內疚，但他既沒有“丟面子”也沒有心生怨恨，尤其因為老板自己也承擔了責任并且對他表示了支持。下屬從老板那里得到激勵后會盡快解決質量問題，爭取保持質量的水準，因為成績對他意味著升職、獎金等。
我將第二種情況稱之為積極的批評或忠告。錯誤當然不容輕視，但必須以盡可能最好的方式改正過來。此時老板不應利用錯誤作為攻擊某個人的理由。相反老板應將錯誤視為承擔責任、分析解決問題的前提，視為顯示他（或她）關心公司及員工的機會。老板因此將斥責變成了下屬受到教育、得到發(fā)展的經驗，并借此恢復和提高下屬的工作熱情。下屬也會相應地集中精力改進自己的表現，讓給他希望的、公平的老板高興。在這種情況下。任何一位通情達理的員工都不會對老板心懷怨恨，也不會消極地耗費他（或她）的能力。
這些情況聽起來可能會讓人覺得過于簡單一一我知道有些情況也許更為復雜，尤其是當老板對下屬有偏見或不友好的記憶時。但是，關于積極的斥責我還有很多話要說。
柯林·鮑威爾上將是當今在世的領導人中利用批評的藝術訓導人的最佳典范之一。
同樣重要的是，領導者首先需要辨別什么類型的錯誤應該加以指責。違反組織原則與價值的行為必須要嚴格處理。紀律問題與愚蠢的行為也應該受到嚴肅處理。
但是，倘若員工是在進行革新試驗時出現失誤，他們得到的應該是積極性的提示與鼓勵。以便繼續(xù)尋找新的解決辦法及改善措施。如果在革新與價值創(chuàng)造的過程中老板指責員工的失誤，他（或她）會因此而扼殺了員工的創(chuàng)造精神。領導者日后也會意識到這種失誤甚至于失敗是通向成功必要的奠基石。