在《家族企業(yè)評(píng)論》中的一篇文章里，W·吉布戴爾·Jr對(duì)40個(gè)成功的家族企業(yè)進(jìn)行研究，看他們是否以相同的方式運(yùn)營，以及是否有什么相同的地方。
他總結(jié)出了四種基本類型的家族企業(yè)文化：
- 家長式的統(tǒng)治管理；
- 不干涉政策；
- 參與式管理；
- 專業(yè)化管理。
家長式的統(tǒng)治管理
創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者保留全部的權(quán)力和威信，并做所有關(guān)鍵的決定。他(或者她)會(huì)在工作機(jī)會(huì)和薪酬上給予家族成員特殊的照顧。他不相信外部顧問和親近的高級(jí)雇員，希望這些人按照他們被告知的去做并且不要有任何問題或爭議。通常，這樣的領(lǐng)導(dǎo)都是一個(gè)具有超凡魅力的人，他能用他的個(gè)人魅力鼓舞員工為他的夢想努力。如果他擁有專業(yè)的知識(shí)，那么公司就能夠戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的威脅而快速前進(jìn)，或者在開發(fā)新產(chǎn)品和新市場方面超人一步。然而，家長式管理型企業(yè)通常在應(yīng)對(duì)市場環(huán)境的變化方面非常緩慢。他們通常依賴于創(chuàng)始人發(fā)展起來的市場小環(huán)境，并且堅(jiān)持使用傳統(tǒng)的方法做生意。
在成功的道路上，家長式管理型企業(yè)文化通常都會(huì)陷入麻煩中。因?yàn)?，這些企業(yè)過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的指揮，而下一代的家族成員又通常幾乎沒有做好接班的準(zhǔn)備。家長式管理型企業(yè)通常在領(lǐng)導(dǎo)者逝世或失去工作能力后陷入混亂中，甚至是在領(lǐng)導(dǎo)人還沒去世的時(shí)候，企業(yè)或其市場有時(shí)因?yàn)槌砷L過快而超出領(lǐng)導(dǎo)者力所能及的范圍。這是由于幾乎所有的決定都是由領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自做出的，其他的管理人員和家族成員缺乏能在危機(jī)時(shí)刻拯救公司的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和能力。因此，如果這樣的企業(yè)想要生存下去，企業(yè)文化的改造將勢在必行。
不干涉政策
領(lǐng)導(dǎo)者掌握著權(quán)力，家族成員得到是優(yōu)惠的待遇，員工們被期望遵從家族的目標(biāo)。在這種文化下，員工們被認(rèn)為是值得信賴的，并被賦予制定重要決策的責(zé)任。所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者建立起公司的使命和目標(biāo)后，員工可以享受到通過自己的方法實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的自由。這種企業(yè)文化的弊端在于：既然公司員工擁有這么多的責(zé)任，而家族成員們并沒有參與公司的日常運(yùn)營，在這種放任模式下的企業(yè)很容易失去控制或者偏離預(yù)定的軌道。
參與式管理
參與式管理更多的傾向于集體而非個(gè)人決策。這種文化依靠團(tuán)隊(duì)管理，并不強(qiáng)調(diào)家族的地位和權(quán)力。與等級(jí)權(quán)利結(jié)構(gòu)經(jīng)營不同的是，這種文化通過對(duì)員工下放權(quán)力，強(qiáng)調(diào)給員工發(fā)揮他們才智的機(jī)會(huì)，讓他們?yōu)楣竞涂蛻舻睦孀畲蠡龀鲐暙I(xiàn)。因?yàn)閱T工們參與重要決策的制定，他們更能理解和支持公司的價(jià)值觀。
這種企業(yè)文化，即便是在家族領(lǐng)導(dǎo)人逝世或失去工作能力后，對(duì)公司發(fā)展也影響不大；而團(tuán)隊(duì)管理的最大弊端卻是它浪費(fèi)太多的時(shí)間做決策。參與式管理型企業(yè)首先面對(duì)的挑戰(zhàn)是，如何使團(tuán)隊(duì)的重大決策的制定更有效率。
專業(yè)化管理
家族公司的所有者將公司的管理交給非家族成員的專業(yè)人士。這些專業(yè)的管理人員利用他們所受過的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)提高公司的效率，降低成本。通過員工們對(duì)他們?yōu)楣镜睦孀髫暙I(xiàn)的能力的衡量，使管理變得更客觀。職業(yè)成功取決于每個(gè)人的表現(xiàn)以及他的職業(yè)目標(biāo)。這種文化有利于利用一些新的思想和技術(shù)來振興家族公司，而在別的管理風(fēng)格下，這些新思想和新技術(shù)很可能不被采用。然而，這種管理風(fēng)格的弊病在于可能會(huì)在個(gè)人和部門間形成不好的道德風(fēng)氣以及不健康的競爭。
在對(duì)家族企業(yè)文化的研究中，戴爾指出，要改變?nèi)魏喂镜钠髽I(yè)文化都是困難的。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)立和促成了公司文化模式的形成，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并沒有充分意識(shí)到他們自己這種做出變化的行為對(duì)公司未來的繁榮和成長的必要性。我個(gè)人認(rèn)為，大多數(shù)成功的家族企業(yè)文化都是在參與式管理中加入一點(diǎn)點(diǎn)專業(yè)化管理。我相信，綜合這兩種管理風(fēng)格創(chuàng)造出來的家族企業(yè)文化可以成功地一代一代傳下去。
像大多數(shù)的家族企業(yè)所有者一樣，我一開始也是緊緊地抓住我的權(quán)力并親自制定公司的大部分決策。直到我的孩子加入到公司，我才開始轉(zhuǎn)向集體管理。隨著我的兒子進(jìn)入公司擔(dān)任兩個(gè)重要職位，我發(fā)現(xiàn)我不愿意做出一些給他們的部門造成負(fù)面影響或讓他們中的任何一個(gè)不高興的片面的業(yè)務(wù)決策。我的一些朋友和商業(yè)同行認(rèn)為，這種不情愿是一種逃避和弱點(diǎn)，但我不在乎。如果我對(duì)我的孩子的愛使我無法成為某些人眼中的偉大的老板，我可以接受這種看法。我認(rèn)為，那些不顧自己與孩子們的關(guān)系而做出更有利于公司的獨(dú)立決定的人是在欺騙自己。
由于我不愿意再獨(dú)自做出重大決策，所以公司不斷向一個(gè)參與式管理的企業(yè)文化邁進(jìn)。而這種文化開創(chuàng)了斯克魯巴達(dá)布更為繁榮的局面。我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)公司的未來管理者制定公司的重大決策所取得的效果，比由我獨(dú)自制定決策要令人滿意得多。我還發(fā)現(xiàn)，那些由我們一起制定出來的決策通常都比我獨(dú)自制定的要我為這種發(fā)現(xiàn)感到興奮。于是，我嘗試著將只由我們四人(伊萊恩、鮑勃、丹和我)參加的會(huì)議擴(kuò)展到10個(gè)或12個(gè)主要管理人員參加的會(huì)議。這種熱情感染了其他人，并產(chǎn)生非常積極的效果。我們和所有的管理人員一致認(rèn)為，使我們公司與其他公司不一樣的地方在于：我們在生意的各個(gè)方面做出了高質(zhì)量服務(wù)的承諾。這種認(rèn)識(shí)促使我們采用幾項(xiàng)新增服務(wù)內(nèi)容來強(qiáng)化這個(gè)承諾。我們開始為做內(nèi)部清潔的顧客提供免費(fèi)的、可口的咖啡，并制定了一項(xiàng)制度：當(dāng)顧客到達(dá)的時(shí)候要對(duì)他們表示歡迎，當(dāng)他們離開的時(shí)候要對(duì)他們表示感謝。我們還決定擴(kuò)展我們的數(shù)據(jù)庫，這樣，我們就能立刻認(rèn)出我們的最佳顧客，通過他們的名字找到他們，并找到他們上次光顧的記錄和他們購買的服務(wù)。