我于1983年離開(kāi)了美洲銀行，主要是因?yàn)槊乐捭y行付給我們這些“本土”員工的工資相對(duì)較低，再加上當(dāng)時(shí)印度實(shí)行過(guò)高的個(gè)人收入所得稅率，我們囊中羞澀，難以維持生計(jì)。這一機(jī)構(gòu)培養(yǎng)了我，并且盡管我在新德里曾經(jīng)有過(guò)一次放款損失，仍然對(duì)我很好，因此，我為自己離開(kāi)這樣一個(gè)好的機(jī)構(gòu)感到內(nèi)疚。而且，由于我在美洲銀行的上司對(duì)我很好，盡管我已離開(kāi)15年了，我對(duì)美洲銀行的忠誠(chéng)仍然不容置疑。在我長(zhǎng)達(dá)31年的職業(yè)生涯中，大約有15位老板做過(guò)我的頂頭上司。在這期間．只有兩位老板，在我到他們手下工作的第一天，鄭重其事地對(duì)我說(shuō)過(guò)這樣一句話：“維潘，除了干好工作，我要求你對(duì)我本人要做到忠誠(chéng)?！蔽遗τ梦⑿ρ陲楏@訝，兩次都做了大概這樣的回答：“我保證在工作上支持您。”(這兩位老板都聰明能干，我沒(méi)有理由不尊重他們)
考慮到他們對(duì)我的“要求”，我認(rèn)為也許他們兩人都有一點(diǎn)不安全感，或者他們自己當(dāng)初的老板就這么要求過(guò)他們?；蛘撸苍S他們的母校有這么一種“政治”文化，該學(xué)校培養(yǎng)的老板總是通過(guò)要求下屬對(duì)自己忠誠(chéng)來(lái)建立上下級(jí)關(guān)系。
我一直認(rèn)為，尊重自己的老板，支持他們的工作目標(biāo)．是團(tuán)隊(duì)精神的表現(xiàn)。對(duì)我來(lái)講。在公司的上下級(jí)關(guān)系構(gòu)建中．個(gè)人忠誠(chéng)僅僅意味著我不會(huì)在背后捅你刀子，也不會(huì)無(wú)緣無(wú)故地攻擊你的提議。然而，如果我有不同看法，我會(huì)不亢不卑。另一方面，如果你的提議非常好，我會(huì)不遺余力地予以支持。在任何情況下，我都不會(huì)參與任何有損各方利益的派系紛爭(zhēng)。
有時(shí)，當(dāng)下屬想不恰當(dāng)?shù)厝偫习?，或者是表現(xiàn)出不恰當(dāng)?shù)膫€(gè)人忠誠(chéng)，客觀性就喪失了，必要的制約機(jī)制就被削弱了。
我指的是我那次的放款損失的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)，只因?yàn)槲以跊](méi)有看到正式報(bào)告之前說(shuō)了句“看起來(lái)是個(gè)好項(xiàng)目”，我在美洲銀行的下屬就匆忙地推薦了那項(xiàng)放款，后來(lái)證明是個(gè)質(zhì)量不高的放款。事后我才明白，也許他們想討好我，或者想向我表示“個(gè)人忠誠(chéng)”，或者是為了不傷他們老板的自尊心。
我以前一向有充分發(fā)揚(yáng)民主和允許員工廣泛參與的作風(fēng)，而自從1982年新德里發(fā)生的那次事件之后，我變得更加明確地鼓勵(lì)大家提出自己有益的不同意見(jiàn)，不管提議者是自己的上司還是下屬。
我們現(xiàn)在來(lái)看看公司內(nèi)部的“忠誠(chéng)”。一般來(lái)說(shuō)。直到現(xiàn)在，很多公司仍在不同程度上相信“忠誠(chéng)”，就像封建王朝那樣。國(guó)王、君侯、蘇丹和酋長(zhǎng)，都要求臣民對(duì)自己效忠。而且，至少是在表面上得到了臣民的忠誠(chéng)。有的忠誠(chéng)是發(fā)自?xún)?nèi)心的，因?yàn)榫奸g有共同的事業(yè)，比如“擴(kuò)大帝國(guó)的版圖”，彼此之間相互信任。另一方面，也有盲目的、表面的或者是奴性的忠誠(chéng)，因?yàn)槌济窈ε伦约罕环胖穑蛘?，在非常極端的情況下，被當(dāng)作叛逆殺頭。我把它叫做“對(duì)王權(quán)的忠誠(chéng)”。同樣。傳統(tǒng)的，或者是等級(jí)關(guān)系非常嚴(yán)格的公司，要求員工必須對(duì)公司忠誠(chéng)，對(duì)這種忠誠(chéng)一一純粹盲目的忠誠(chéng)的要求，有的是明確提出的，有的則是通過(guò)暗示。事實(shí)上，一些公司的創(chuàng)業(yè)者，尤其是他們的第二代，特別看重這種“奴性的忠誠(chéng)”，甚至這樣要求公司的高級(jí)管理人員。在工資、獎(jiǎng)金和職務(wù)晉升方面。是否忠誠(chéng)要比業(yè)務(wù)是否過(guò)硬重要得多。高級(jí)經(jīng)理發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的范圍很小。在20世紀(jì)60年代之前，印度有很多“舊派”工商業(yè)者的雇員既是公司的出納和會(huì)計(jì)又是自己的心腹。這類(lèi)雇員可以從他們所戴的厚片眼鏡(多是角質(zhì)架的)和所穿的纏腰布上辨認(rèn)出來(lái)。這種點(diǎn)頭哈腰的謙卑形象是忠誠(chéng)的一個(gè)標(biāo)志，不是偶爾假裝出來(lái)的。這種雇員是一種與世隔絕的物種，他們只是執(zhí)行主人的命令，而不問(wèn)命令是否合理。顯然，這種忠誠(chéng)杜絕了“直接偷盜”，但很少有提高業(yè)務(wù)能力的動(dòng)機(jī)。在工商業(yè)史上，因?yàn)檫@種“點(diǎn)頭哈腰的忠誠(chéng)”而造成痛心失誤和喪失良機(jī)的事例不勝枚舉。
幸運(yùn)的是，近幾十年來(lái)，企業(yè)界發(fā)生了很大的變化。很多公司的老板認(rèn)識(shí)到，他們必須通過(guò)做個(gè)好雇主或者與雇員結(jié)成利益共同體來(lái)贏得他們的忠誠(chéng)。在我曾工作過(guò)的一些機(jī)構(gòu)中，美洲銀行絕對(duì)稱(chēng)得上是一個(gè)贏得員工忠誠(chéng)的好典型。
在我與同事一起倡導(dǎo)和推動(dòng)的企業(yè)文化變革的過(guò)程中，我最初的一個(gè)倡議是把“忠誠(chéng)”更多地界定在一種職業(yè)上的合作伙伴關(guān)系，作為雇主或者老板的一方和作為雇員的另一方，都共同對(duì)這種合作伙伴關(guān)系負(fù)責(zé)。我試圖讓我的員工們理解“雙向忠誠(chéng)”或者是“互相信任”的概念。讓大家都明白，如果公司或者公司的高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)能創(chuàng)造出一種使員工長(zhǎng)期感到舒心、發(fā)奮工作并從工作中得到樂(lè)趣這樣一種氛圍，這家公司就不可能得到員工真正的事業(yè)上的忠誠(chéng)。
我認(rèn)為，如果(1)員工感到舒心，很高興來(lái)上班；(2)在一個(gè)工作出色多獎(jiǎng)，無(wú)過(guò)錯(cuò)失誤少的氛圍里。員工被鼓勵(lì)勇于試驗(yàn)、勇于創(chuàng)新，我們就能自動(dòng)地提高員工的忠誠(chéng)度。如果一家公司贏得了被人喜歡或者是渴望的聲譽(yù)，那么，就沒(méi)有必要去刻意要求員工的忠誠(chéng)，員工會(huì)自然地效忠于公司，并為自己是公司的一員而感到驕傲?！妒ソ?jīng)》里有句話：“要想別人這樣對(duì)待你，你必須這樣對(duì)待別人”。它所表達(dá)的道理非常簡(jiǎn)單實(shí)用，對(duì)培養(yǎng)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)非常有意義。
以下這些國(guó)際知名企業(yè)在這方面做得非常成功，包括：匯豐銀行、林肯電器公司、荷蘭皇家殼牌公司、微軟、諾德斯特羅姆服裝公司、ABB、雀巢、西南航空公司、萊瑞·史特勞斯公司，還有美洲銀行(至少在合并之前)。
盡管甚至在日本，現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)兒的雇員也不再指望終身雇傭制，但優(yōu)秀的員工仍然有權(quán)要求保證合理的工作連續(xù)性以及公正的用工制度。那些采用“鄧萊普”式的拉鋸戰(zhàn)術(shù)的公司，沒(méi)有權(quán)利指望(就更別說(shuō)希望)員工對(duì)他們忠誠(chéng)。
我完全同意，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)裁減一些員工是必要的。我也支持這一觀點(diǎn)，一些員工本來(lái)可以成為公司的優(yōu)秀員工，要他們離開(kāi)公司，他們的心情是不會(huì)好過(guò)的，有的還會(huì)感到內(nèi)疚，為了保證讓大量員工以一種體面的和積極的方式離職，必須給他們一些回報(bào)。一個(gè)好的范例是坦布爾先生在處理寶潔公司在英國(guó)的一家工廠的裁員過(guò)程中的作法。查爾斯·E. 史密斯在他的那本與眾不同的《美林代理商》中對(duì)此有所提及。
而最令我難以接受和容忍的是，一些不講道德的人，給自己的獎(jiǎng)金開(kāi)的出奇的高，卻克扣了成千上萬(wàn)工人和管理者的工資。