作者簡介
詹姆斯·馬奇，20世紀頗為著名的決策理論家。他與赫爾伯特·希蒙 (Herbert Simon)共同創(chuàng)作了《組織》 (1958)一書。另外，他還著有五本詩集，以及《決策制定基礎(chǔ)讀本》 (1994)。
理查德·塞特曾就讀于明尼蘇達大學和哥倫比亞大學。 一度是卡耐基·梅隆大學的一位經(jīng)濟管理學教授。
決策科學，作為一種純理論性學科，其目的主要是使人明白管理決策是怎樣制定的。該學說的創(chuàng)立主要基于早期商業(yè)理論家們所做的部分基礎(chǔ)工作。這些理論家認為，在某一特定環(huán)境下，人們的行為是具有邏輯性的，因此也是能夠預測的。像計算機先驅(qū)查爾斯·巴貝奇和科學管理學說的創(chuàng)始人弗雷德里克·泰勒都堅信，決策過程以及其他許多事物是能夠被理性化和系統(tǒng)化的。按照這種設(shè)想，那些用來解釋商業(yè)怎樣運作的模式是可以被推廣到確定決策是怎樣制定的。
這種有可能確定決策方法的理念仍會存在下去。事實上，大多數(shù)管理類書籍和理論基本上都是在怎樣幫助管理者做出更好的決策的范疇之中。
現(xiàn)在隨處可見各種試圖將決策制定程式化的模式、軟件包和分析工具。這些決策制定模式大都假定通過大量具體實踐經(jīng)驗的積累，有助于人們準確地做出決策；從而使你從別人的實踐經(jīng)驗中學到東西。它們都信誓旦旦，只要輸入特定的參數(shù)，就會得到解決方案。這種認為軟件程序所提供的結(jié)果就是決策制定辦法的觀點是有些不切實際的。
在進行這些理論化的決策制定時，不管是軟件包，還是教科書都提出了任何有效的決策制定其實都包含有特定的邏輯步驟。這被人們稱為：“決策制定的理性模型” (rational model of decision making)或是 “概要模型” (synoptic model)。后者涉及了許多步驟——發(fā)現(xiàn)問題；分析問題；確定主要目標；制定可供選擇的方案；對選擇進行評估；將各種選擇的預猜結(jié)果與假定的目標進行類比；挑選最接近目標的選擇。
這些模型其實都根據(jù)一些假設(shè)，這些假設(shè)設(shè)定了當人面對外界環(huán)境時該怎樣應對的辦法。這些假設(shè)使得數(shù)學家們可以按照概率理論演譯出規(guī)則。決策制定手段包含了諸如成本、收益分析這類能協(xié)助經(jīng)理們對不同方案進行評估的手段。
雖然這些工具看起來很迷人，但實際應用起來卻要困難得多，這些解決問題的數(shù)學途徑是基于一些本身就存在某種缺陷的假設(shè)前提，例如決策制定總是協(xié)調(diào)一致的；得到的信息精確度相對較高；決策過程是充分理性的等等。決策制定模式的另一個明顯的缺陷是：決策前的各項準備通常比決策本身顯得更為重要。例如，在針對某一問題做出決策時，決策有可能是正確的，而問題本身可能卻是錯誤的。
在日常生活中，經(jīng)理們經(jīng)常依靠自己的經(jīng)驗和直覺，然后再通過分析做出決策。而直覺和經(jīng)驗常常是不可靠的，因此，大家都將重心放在了決策制定過程中分析這一環(huán)節(jié)上。與其說決策過程中的分析是一門神奇的藝術(shù)，還不如說它其實就是科學。當然，管理者們并不關(guān)心自己的決策實踐到底是應歸集于藝術(shù)，還是科學。他們真正關(guān)心的，是如何做出可靠、周全的決策，解決實際問題。
但這并不能證明決策原理就是累贅，實際上，各種因素綜合表明，決策制定的市場需求正在逐漸擴大。內(nèi)、外部環(huán)境的日漸復雜表明了企業(yè)遇到的再也不是一系列單純的問題了。對于那些復雜決策的制定，也不再是企業(yè)內(nèi)少數(shù)幾名高層管理者所擁有的特權(quán)了，而是成為企業(yè)內(nèi)許多人共同的職責。還有一個問題，就是如今的管理者們深受信息泛濫的干擾。按照1996年在世界范圍內(nèi)對管理者們進行的一項1200份的問卷調(diào)查，我們會發(fā)現(xiàn)，43％的人堅信，一些重要的決策被延誤了，并且，他們制定決策的才能受到了過多信息的干擾。
幾乎沒有人懷疑決策理論和這些模式的可靠性。人們使那些有可能基于偏見和預感的決策理所當然地成為正統(tǒng)。但是決策制定模式的有效性還有待于人們的進一步驗證。沒有一個模式是簡單的，也沒有哪一個模式是亙古不變的真理。另外，也沒有任何一個模式能完全應對人的充滿任性的行為。
《公司行為理論》作為對錯綜復雜的決策制定世界的介紹，仍是極具影響力和非常有用的。塞特和馬奇提出，商業(yè)決策制定理論面臨著一個關(guān)鍵而緊迫的問題。一般來說，個體的人擁有目標，而集體卻沒有。當人們對于“組織思想” (organizational mind)持懷疑態(tài)度時，就需要創(chuàng)立一種值得大家信賴和的確有用的組織目標。
塞特和馬奇把企業(yè)看做是一個擁有同一目標的結(jié)合體。他們認為，創(chuàng)立目標需要三個步驟：商討過程，就是建立起這個結(jié)合體的各個組成單元，并制定基本規(guī)則；組織內(nèi)部的控制過程，就是理清和發(fā)展目標；按照經(jīng)驗進行調(diào)整的過程，就是調(diào)整協(xié)議，以適應環(huán)境的變化的過程。
但是當外部環(huán)境發(fā)生變化時，人們考慮問題的角度也會隨著發(fā)生變化，短期目標總是會居于上風。由于決策制定的松散化，大多數(shù)管理者更熱衷于短期目標，以及更注重于企業(yè)資源與實際需要的差異，這都造成了企業(yè)目標的差異。
塞特和馬奇認為，現(xiàn)代企業(yè)可劃分為五種目標即產(chǎn)量、庫存、銷售、市場占有率和利潤；決策過程有9個步驟即預測競爭者行為；預測需求；估算成本；分清目標；評估計劃；重新核定成本；重新檢驗需求；重新檢驗目標；選擇一種辦法。
要想達到有效工作的目的，決策制定模式需要擁有標準運行程序即一系列學術(shù)性的行為規(guī)范。這些程序是聯(lián)系個人與組織的紐帶。企業(yè)通過它們確定和實施選擇，它們是決策制定的核心。