及早收拾行李。
盡管以色列擁有一個豐富的新創(chuàng)公司生態(tài)系統(tǒng)，但對尋求建立龐大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家來說，這個國家實在太小了。因此，以色列的創(chuàng)業(yè)家必須立即開始思考以色列以外的地方，因為他們的主要市場往往是美國。常見的做法是，以一個小型開發(fā)團隊在以色列本地把生意做起來，及早證明產品契合市場，然后在國外（通常是在美國）設立一個銷售與營銷組織。在以色列新創(chuàng)公司的舊模式中，許多由以色列人組成的高階主管團隊，會在美國雇用一位銷售副總裁，以協(xié)助進入當?shù)厥袌?。最近，以色列的企業(yè)創(chuàng)辦人搬到美國，建立衛(wèi)星辦公室，親自監(jiān)督美國高階主管的招募與管理事宜，由那些美國主管帶領美國的銷售與營銷業(yè)務。
然而，等到進入市場階段的晚期才移到美國，可能為時已晚。成立新創(chuàng)企業(yè)的一切固有的風險，會因以色列和美國之間的地理距離而加劇。如果各個團隊相隔遙遠，招募人才及收集客戶的回饋意見，都更加困難。而且，這種分離兩地的情況，可能更難建立企業(yè)文化、打造合作伙伴關系及籌集資金。
那么企業(yè)創(chuàng)辦人應該多早收拾行李運到美國？我們的分析和訪談發(fā)現(xiàn)，主流觀點已轉向一個簡單的答案：愈早愈好。盡管技術團隊經(jīng)常留在以色列，但我們訪談的許多高階主管建議，在企業(yè)創(chuàng)立的一兩年后，就應及早前往美國。如此一來，企業(yè)得以接近顧客，了解他們的「痛苦點」，并據(jù)此做出調整。了解市場，并建立產品與市場的契合度，是種子階段的一個關鍵里程碑。
烏迪?莫卡迪（Udi Mokady）和阿龍?柯恩（Alon Cohen）創(chuàng)立網(wǎng)絡安全界的寵兒、市值近20億美元的CyberArk公司時，在早期就放棄了在地的策略。「我們開始賣產品給在地的以色列公司，但有一種強烈的感覺：我們開發(fā)的產品和進入市場的策略，正在錯失更大的商機，」莫卡迪說。CyberArk一募到首輪融資，就在美國麻州成立了美國總部，讓團隊融入美國市場?！府敃r，移到接近市場之處不是理所當然的事，而且創(chuàng)投家沒有明確的做法。但如今，論點已很清楚?！?/p>
同樣地，當亞龍?沙米德（Yaron Samid）創(chuàng)辦BillGuard公司時，他的團隊討論究竟公司的顧客應該是企業(yè)，還是一般消費者。這家公司的業(yè)務是協(xié)助客戶找出被盜刷的信用卡，創(chuàng)立一年半后，沙米德搬到紐約，發(fā)現(xiàn)消費者（而非銀行），才是BillGuard服務的主要顧客。開發(fā)團隊留在以色列，因此沙米德往返于紐約和特拉維夫（Tel Aviv）之間，每周一次在特拉維夫分享他從自己和美國市場的合作伙伴、消費者及投資人談話得到的想法。沙米德認為這是經(jīng)營全球化公司的典型挑戰(zhàn)，他相信沒有什么能夠取代貼近市場的學習。
應該在早期進駐美國的第二個原因是，要聘用最佳的銷售與行銷人才。我們一再聽到創(chuàng)業(yè)家和投資人說，最大的挑戰(zhàn)是要找到并留住杰出人才，地理的和文化的距離讓這個問題更加嚴重。據(jù)巖漿創(chuàng)投公司（Magma Ventures）的一般合伙人莫迪?羅森（Modi Rosen）說，「擴大公司規(guī)模的挑戰(zhàn)，主要是聘用銷售和市場行銷人才。讓企業(yè)創(chuàng)辦人（在當?shù)兀┯H自主持這個流程，可能是決定成敗的關鍵?！蛊髽I(yè)應延攬懂得如何界定市場、如何打進市場、如何收集回饋意見的當?shù)厝瞬?，來強化以色列的管理團隊。此外，公司需要特別的高階主管，在美國的銷售與營銷團隊和以色列的開發(fā)團隊之間，擔任主要聯(lián)絡人。有許多以色列專業(yè)人士在美國工作過，并曾在Google、微軟（Microsoft）和亞馬遜（Amazon）等大企業(yè)擔任過管理職。也有美國高階主管曾任職于新創(chuàng)公司，而且那些公司在印度、中國和以色列設有研發(fā)單位。這兩種人可以減輕或消除文化與地域的隔閡。
在CyberArk的案例中，莫卡迪承認，團隊在聘用有才華且經(jīng)驗豐富的美國高階主管方面，面臨重大挑戰(zhàn)。「我們一開始并不順利，」他說?！府敃r我們是默默無名的以色列公司，剛打進美國市場，還未能吸引一流的銷售和營銷專業(yè)人士。我們花了一些時間才打開知名度有些進展，學會如何吸引在地人才。
CyberArk學到的一個重要教訓，是要和創(chuàng)投公司合作，以獲得頂尖人才。莫卡迪認為，當初若和總部位于波士頓的一家創(chuàng)投公司合作，它就能協(xié)助CyberArk更有效地解決人才問題，因為它可為CyberArk做擔保。然而，創(chuàng)辦團隊從一開始就懷著宏大夢想要成為全球化公司。雖然他們的投資人不是在地公司，CyberArk仍然因為和外國創(chuàng)投公司合伙而受益，那些創(chuàng)投公司協(xié)助他們從以色列躍進美國。
雄心再大一些。
這個經(jīng)驗讓我們感到驚訝。畢竟，以色列的創(chuàng)業(yè)家最知名的，就是頑強堅忍、渴望解決復雜的技術問題和創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。然而，我們訪談以色列的創(chuàng)投家后得知，在董事會會議室，以色列的創(chuàng)業(yè)家往往會變得過度專注于產品和核心技術。這種執(zhí)著導致他們以短期觀點，來看待公司擴大當前產品線的潛力。當然，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)家都全神貫注于近期的優(yōu)先要務，但我們的訪談發(fā)現(xiàn)，以色列的企業(yè)有個模式：過度聚焦于產品上，而未能打造寬廣的成長愿景，即使在達到產品與市場的契合度之后仍是如此。
企業(yè)擴大規(guī)模的第一步，是在擴展時，思考如何打造一個更偉大的故事，和一個更廣大的愿景。Vintage Partners公司的共同創(chuàng)辦人暨執(zhí)行合伙人艾倫?費爾德（Alan Feld），勸告以色列創(chuàng)業(yè)家不要將他們的產品種類定義得太狹窄?！钢匾氖牵伎紩r要像是位有潛力的產業(yè)領導人，而不是只有單一產品的公司。設想五年后你想要站在哪個位置，然后開始打造一條產品線通往那里?！箤σ陨袊医?jīng)濟委員會（National Economic Council）的納塔尼爾．歐迪德（Netanel Oded）來說，這個批判更尖銳：「在以色列，沒人說『我要全盤破壞交通業(yè)的運作?！灰陨袆?chuàng)業(yè)家的首要之務是，集中心力運用技術創(chuàng)造一個企業(yè)，不一定要運用技術去破壞大市場的既有運作方式。」這個細微的差別導致以色列創(chuàng)業(yè)家冒著這個風險：他們追逐的機會范圍受到限制。
一旦新創(chuàng)公司開始擴大規(guī)模，創(chuàng)辦人就必須問一些長期的策略問題，例如：我如何支持人力資本的成長？我如何透過收購與創(chuàng)新，來強化我的市場地位？我如何證實單位經(jīng)濟效益（unit economics），以證明若能募集一輪成長資金，將讓我的企業(yè)擴展更迅速？這些也是晚期投資人會關切的問題，這些投資人讓公司有機會擴大規(guī)模，最終得以股票上市。
和外國創(chuàng)投公司合伙
以色列的創(chuàng)業(yè)家們愈來愈注重在早期階段獲得外國的創(chuàng)投合作伙伴（主要是美國創(chuàng)投），來協(xié)助他們從一開始就追求那些機會。美國的創(chuàng)投公司有更廣泛的人脈網(wǎng)，也能找到管理人才、資料、合作伙伴和顧客，以協(xié)助企業(yè)擴展規(guī)模。美國創(chuàng)投公司從一開始就想到要擴展規(guī)模，因為他們龐大的資金規(guī)模需要較大的投資回報。他們花較多時間在策略、進入市場、業(yè)務發(fā)展和融資上。
資料顯示，外國投資人可以多么大幅影響以色列企業(yè)的成長，包括年度銷售額和員工人數(shù)的成長。完全由外國投資人出資的以色列公司，獲得的成長大于由以色列和外國創(chuàng)投公司合資的公司，更遠遠大于單單由以色列投資人出資的公司。（附帶說明：這不得是指因果關系，因為有些投資人比其他投資人更善于挑選快速成長的公司。）
但是，選擇美國的創(chuàng)業(yè)投資合作伙伴，不一定都是正確的，特別是在最早期時。許多創(chuàng)業(yè)家和投資人認為，以色列的創(chuàng)投公司比較節(jié)儉，而對新創(chuàng)公司來說，這項原則是早期的一個重要特征。吉薩創(chuàng)投公司（Giza Venture Capital）的投資人（先前曾為一般合伙人）歐利．以斯瑞利（Ori Israely）說，「在種子階段，以色列創(chuàng)業(yè)家和以色列投資人比較契合。以色列資金往往懂得如何和早期階段的公司進行較佳合作，因為他們提供高效率的資本，而不一定提供較多的資本?！挂陨械膭?chuàng)投公司設法投資相對較小的金額，不是要壓榨創(chuàng)業(yè)家，而是要幫助他們在早期階段更有效率。
來自美國創(chuàng)投公司的額外資金，可能伴隨著附加條件。創(chuàng)業(yè)家引進的美國創(chuàng)投公司若是通常會投資于較高估值（valuation），就有較大的壓力必須達成較大的階段性目標、搬到美國、追求更大的成果。所以，何時引進美國創(chuàng)投公司，是重大的策略性決定。
帶領你的企業(yè)擴展規(guī)模。
十年前，建立以色列企業(yè)的傳統(tǒng)模式，是聘請一位美國CEO。我們的訪談和分析顯示，這個模式失敗了。如今，規(guī)模擴大的企業(yè)是由以色列的創(chuàng)辦人經(jīng)營，有時CEO也是以色列人。Vintage Partners公司研究市值超過1.5億美元的以色列企業(yè)的流動性事件（liquidity event，指企業(yè)出售、并購、股票上市等），發(fā)現(xiàn)81％的公司是由以色列創(chuàng)辦人經(jīng)營的，而其余的19％中有一半是由專業(yè)的以色列CEO經(jīng)營的。總之，以色列的創(chuàng)業(yè)家領導自己的企業(yè)擴大規(guī)模。
這個結論很有趣。一方面，以色列人必須繼續(xù)帶領自家企業(yè)有效地擴展規(guī)模。另一方面，他們必須吸引外國創(chuàng)投公司，以協(xié)助他們達成有效擴展規(guī)模，做法通常是搬到美國，并招募一個駐在美國的高階主管團隊。
那么，以色列創(chuàng)業(yè)家如何才能有效地帶領自家公司擴展規(guī)模？我們的訪談顯示，以色列的創(chuàng)辦人一直在努力降低遷移到美國的相關風險，培養(yǎng)一些技巧來有效管理分散的團隊，以及克服文化的障礙：
●從第一天開始就注重文化。新創(chuàng)公司早期極為不穩(wěn)定，初期的這段日子很關鍵，要打造出分散在不同地域仍能有效溝通與運作的團隊。在這段約二至三年的過程中，產品、價值主張與競爭情況，都會發(fā)生很大變化。巖漿創(chuàng)投公司的亞哈爾．吉爾卡（Yahal Zilka）強調，若要讓公司分散在多個地點的團隊彼此能協(xié)調一致，并對快速變化的環(huán)境作出有效反應，員工必須培養(yǎng)出相互信任和尊重的文化，不受地域的影響。
●每個洲都有一位創(chuàng)辦人鎮(zhèn)守。如果創(chuàng)始團隊不只一人，我們觀察到的一個有效運作方式是，安排一位創(chuàng)辦人在以色列，一位在外國，在外國的創(chuàng)辦人可以招募管理團隊。通常這些創(chuàng)辦人非常了解彼此，互相信任互相尊重，溝通毫無障礙，這往往是來自多年在軍中一起服役的同袍之誼。CyberArk的共同創(chuàng)辦人暨前CEO阿龍?柯恩，在以色列創(chuàng)立公司一年后，就將公司總部遷到美國麻州?？露髡f，公司于1999年創(chuàng)立后，有段時間一直在討論要將總部遷往美國。遷移后不久，公司在美國雇用了25至30人，研發(fā)部門仍留在以色列。15年后，CyberArk在全世界雇用的員工超過五百人，服務的客戶超過1800家，包括《財富》一百強企業(yè)中的40％。
●延攬過去紀錄良好的導師。這聽起來可能理所當然，但和硅谷的情形不同，建立起「獨角獸公司」的以色列創(chuàng)業(yè)家并不多。「特別是在成長階段，以色列的創(chuàng)業(yè)家需要導師指引，導師必須能夠對整個環(huán)境提供深入見解，并針對在美國擴展事宜提出尖銳的問題，」創(chuàng)新奮進公司（Innovation Endeavors）的德羅爾?柏曼（Dror Berman）說。在美國擔任這個角色的導師，知道創(chuàng)業(yè)的游戲如何進行，認識成長階段相關的投資人與投資銀行家，并善于引導在不同階段出售公司的退場策略。美國也有較多的機構和基礎設施可以培訓經(jīng)理人，如企管碩士課程、高階主管教育和授證課程。大多數(shù)以色列創(chuàng)業(yè)家未曾經(jīng)經(jīng)歷過企業(yè)擴大規(guī)模的整個周期，有經(jīng)歷過的創(chuàng)業(yè)家極為難能可貴。
以色列創(chuàng)業(yè)家受到他們以往成功經(jīng)驗的影響。從1995年至2010年，以色列新創(chuàng)公司生態(tài)系統(tǒng)并沒有專注在打造大企業(yè)上。過去二十年來情況已發(fā)生重大變化。以前是即時通訊軟件ICQ以2.87億美元出售給美國線上公司（AOL）的故事，如今是MobileEye公司在紐約證交所上市、市值達到120億美元的故事。個人導航地圖軟件Waze以十億美元出售給Google公司一事，若到數(shù)年后來看，可能看起來只是一個良好、但談不上獨特的結果，不像現(xiàn)今這樣被視為以色列創(chuàng)業(yè)家經(jīng)典案例而受到研究。
現(xiàn)在應該要有更多以色列創(chuàng)業(yè)家奮力揮出全壘打。建立大企業(yè)意味著以色列的創(chuàng)業(yè)家們應該收拾行李，早早搬到一個大市場，和美國的創(chuàng)投公司合作，持續(xù)領導公司度過中期到晚期階段，并專注打造企業(yè)文化。
在我們的資料組當中，我們發(fā)現(xiàn)，超過100家公司有潛力成為獨角獸公司，以及市值達到百億美元以上的十角獸公司（decacorn）。我們期待看到有這種潛力的公司數(shù)目增加，且種類日漸繁多。
為什么以色列如此具有創(chuàng)業(yè)精神？
以色列擁有全世界最有活力的科技新創(chuàng)企業(yè)聚落（cluster）之一。為什么？已有許多人提出解釋。有研究顯示軍事研發(fā)工作在早期扮演的角色，協(xié)助建立以色列的科技產業(yè)，就像美國的情況。（以色列公私領域的研發(fā)總支出占國內生產毛額的比重約4%，是全球最高水準。）以色列政府也采取較直接的措施，來促進科技產業(yè)發(fā)展。在1990年代，它資助創(chuàng)投業(yè)、育成中心、大學研發(fā)和技術轉移計劃。
丹尼爾?塞納（Daniel Senor）和索爾?辛格（Saul Singer）在他們的著作《新創(chuàng)企業(yè)之國》（Start-Up Nation）中提出更多解釋。他們的想法可能有點違反直覺，因為他們認為，義務兵役協(xié)助建立起創(chuàng)業(yè)文化。他們寫道，「上級給你的指引極少，期望你隨機應變，即使得打破一些規(guī)則也可以。」塞納和辛格還指出，接納外來移民的政策和容忍冒險與失敗的文化，協(xié)助促成以色列新創(chuàng)公司的成功。
與美國的良好關系，無疑也有助益，將以色列的創(chuàng)業(yè)家和美國廣大的市場及投資人連結起來。
以色列創(chuàng)業(yè)活力的最后一個原因，是基于創(chuàng)新聚落的邏輯：早期的成功產生持續(xù)的成功。一旦有足夠的技術人員和新創(chuàng)公司集中在某個地方，那個地方就成為磁鐵，吸引了創(chuàng)投家和更多人才前來。以色列在早期就歡迎科技產業(yè)和創(chuàng)投發(fā)展的做法，持續(xù)獲得回報。