筆者從大量的案例中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理的困難和障礙大多與錯誤的產(chǎn)品多元化政策有關(guān)。我并不認(rèn)為產(chǎn)品多元化肯定失敗，這方面有成功的例子，但成功者不多。大多數(shù)產(chǎn)品多元化的結(jié)果要么失敗，要么勉強成功。俗話說：“如果你不知道怎么做生意，那么就多變換花樣吧?！笨磥磉@句話有它的道理。
大多數(shù)企業(yè)的成功都是專項產(chǎn)品的成功，在產(chǎn)品多元化的成功例子里，要么企業(yè)遇到非同一般的有利形勢（如長時間持續(xù)的經(jīng)濟繁榮時期），要么企業(yè)家們有非常精明的頭腦。成功的產(chǎn)品多元化建立在兩種基礎(chǔ)之上，一個公司必須具備其中之一，而不是事后去創(chuàng)造這樣的基礎(chǔ)。這里提到的基礎(chǔ)只能是市場和技術(shù)，而且是這個先后順序。在實際中還沒有發(fā)現(xiàn)其他能夠讓產(chǎn)品多元化持久成功的基本條件（如資本）。但“市場”和“技術(shù)”這兩個概念還是過于寬泛，對成功起到關(guān)鍵作用的幾乎還要依靠很獨到的、具體的強項和能力。如把大眾化消費品推向市場的能力?；蛘咴倬唧w一點，例如，菲利普·莫里斯公司對大眾消費商品的市場推廣，在煙草行業(yè)推行了多元化戰(zhàn)略，目前從各方面看是成功的例子。
通常人們主張產(chǎn)品多元化是因為另外三點理由：擴大規(guī)模與增長、分散風(fēng)險和協(xié)同作用。這些理由為想入非非的計劃保駕護航。有人可以放心地認(rèn)為，那些時代思潮的代表們會有長期的贊譽伴隨。這三點理由恰好是重要的危險之源，但是危險被一廂情愿的計劃蒙住了。
擴大規(guī)模與增長，還是把企業(yè)大小與實力區(qū)別開來
擴大規(guī)模與增長，就其本來意義而言決不能當(dāng)作企業(yè)的最高目標(biāo)。為了擴大規(guī)模而擴大規(guī)模是一種錯誤戰(zhàn)略。
這和反對擴大企業(yè)規(guī)模沒有關(guān)系。大型企業(yè)和擴張中的企業(yè)是沒有什么值得否定的，但不能因為要擴大企業(yè)的目標(biāo)去采取什么行動。企業(yè)也許為了達(dá)到其他目標(biāo)而擴大規(guī)模，通常是為了達(dá)到具有抵御能力的市場地位。如果是這個原因，那么擴大規(guī)模是必要的，否則就沒有必要，至少不能超出由于通貨膨脹的經(jīng)濟形勢而值得做出的擴張程度。總是有太多的管理者不能把規(guī)模與實力區(qū)分開來。導(dǎo)致增強實力的規(guī)模是好的，實力與市場地位有關(guān)。擴大企業(yè)的規(guī)模，搞好了是“增肥”，搞不好是“癌癥”。
對企業(yè)擴大規(guī)模的錯誤認(rèn)識，其背后原因要么是不懂企業(yè)管理，要么是管理學(xué)中的稱霸思想。不少人有愿望想為自己豎立起一塊豐碑，即使嘴上不說，也從來沒有承認(rèn)，但是企業(yè)沒有要為某個愛虛榮的管理者或者企業(yè)家豎一塊豐碑的目標(biāo)。擴大規(guī)模本身不是目的，它是為其他明確的目標(biāo)服務(wù)的。擴大規(guī)模不能被當(dāng)作目的，它只能是其他目的的手段，其他目的不包括個人野心下的目的。
為了獲取更高的利潤，也不是無奈進行規(guī)模擴大的好理由，這就常常為將來的災(zāi)難埋下了隱患。贏利絕不能當(dāng)作企業(yè)經(jīng)營的最高目標(biāo)。贏利必須理解為衡量一個企業(yè)是否達(dá)到真正目標(biāo)的最重要標(biāo)準(zhǔn)。這里所說的企業(yè)目標(biāo)指通過它的市場表現(xiàn)贏得滿意的客戶。
這個思想在企業(yè)界還是有大部分人不太相信，因為是與股東價值的理念相矛盾的。股東價值的理念無論在當(dāng)前多么受寵，但我認(rèn)為是錯誤的、危險的。它將被證明是短命的時尚，是下一步企業(yè)崩潰的原因。
分散風(fēng)險，還是幻想在多面應(yīng)戰(zhàn)中取得成功
要推行產(chǎn)品多元化常常拿分散風(fēng)險作為理由。企業(yè)的分散風(fēng)險盡管可以是投資者的一個很好的理由，但從來不是管理學(xué)中產(chǎn)品多元化的理由，這兩者是不同的，必須嚴(yán)格分開。除了一些銀行業(yè)或者部分保險業(yè)以外，企業(yè)的管理者（盡管工作與投資有關(guān)）通常都不是投資者。對于純粹的控股結(jié)構(gòu)來說也許會考慮產(chǎn)品多元化，但這里也已經(jīng)涉及長期投資的意義，尤其是涉及增值問題帶來的極大疑問。
產(chǎn)品多元化實際上不能造成分散風(fēng)險，而往往造成風(fēng)險的累加。不同生意的數(shù)量越多，越可能失敗。每個工程師通過自身經(jīng)歷都知道“墨菲定律”有它的道理，要發(fā)生壞事的時候，它就發(fā)生了；最不該發(fā)生的時候發(fā)生。這個定律的大概意思是：有可能壞事總不會單獨發(fā)生；壞事總在如果產(chǎn)品多元化的結(jié)果沒有失敗，那么至少可以看到這類公司在總量上的增值以及較長的時間內(nèi)都屬于中等水平。
協(xié)同作用還是追逐空中樓閣
協(xié)同作用是推行產(chǎn)品多元化最危險的理由。我并不否定協(xié)同作用的存在，但是在經(jīng)濟領(lǐng)域則很少有。把協(xié)同作用作為決策的理由無論如何要謹(jǐn)慎，務(wù)必把事情看清楚。
我每次問到那些致力于“協(xié)同作用”的管理人員，這是什么意思時，得到的答案大都是：“協(xié)同作用相當(dāng)于1+1=3?！?/p>
如果我們?nèi)プ犯鶈柕祝瑤缀趺看味及l(fā)現(xiàn)，許多管理者所稱的協(xié)同作用背后藏著的是簡單的人所共知的經(jīng)營想法。既沒有提出特別的問題，也不需要什么新的名稱。下面有兩個典型的例子，這樣的例子不是杜撰的，而是在許多次關(guān)于協(xié)同作用的討論中作為“實事”歸納出來的：①如果收購一家競爭企業(yè)，限定它的生產(chǎn)量，那么就能更好地發(fā)揮自身潛能。這種說法與協(xié)同作用毫無關(guān)系，那也只是“更好地發(fā)揮潛能”而已；②兩個企業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)由于相互不能容忍對方，所以盡一切努力封鎖擁有的技術(shù)，導(dǎo)致了閑置。為了更好地利用這些技術(shù)，他們兩個人的頂頭上司本應(yīng)責(zé)無旁貸出來說話，讓這兩個好斗的“公雞”搞清楚，企業(yè)給他們付出多少工資，而他們面對企業(yè)也應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起什么義務(wù)。但結(jié)果卻用了長達(dá)數(shù)月的企業(yè)文化培訓(xùn)和協(xié)同作用研討班。
愿景，還是企業(yè)管理的形而上學(xué)
人們愿意把管理學(xué)上的時尚潮流和當(dāng)代思潮披上一件“愿景”的外衣，這是自20世紀(jì)80年代中期以來在管理學(xué)領(lǐng)域里特別走紅的一個名詞。這個名詞表達(dá)了最突出的時尚，體現(xiàn)了頂尖管理的質(zhì)量，呼喚著創(chuàng)造性、企業(yè)家的遠(yuǎn)見、樂于冒險、開拓精神和個人的魅力。
毫無疑問，企業(yè)管理者必須把眼光看到行政業(yè)務(wù)之外，需要對業(yè)務(wù)的發(fā)展有清楚的想法，要有深思熟慮的業(yè)務(wù)計劃和可靠的企業(yè)戰(zhàn)略。這些都是企業(yè)家的基本任務(wù)，但愿景則是另外一回事。1993年版的博克豪斯辭典把“vision”（愿景）一詞簡要地解釋為面貌的錯覺或含義的錯覺。就這么回事，盡管一些趕時髦的作者絕望地努力要給這個名詞加上一個新的意義，也有的給加上了有趣的甚至可笑的意義。這里所涉及的，要超出語言上的本來意義。語言影響著思維，從而也影響到做出決定。好的領(lǐng)導(dǎo)人知道，騙人者也知道。
愿景這個名稱要怪鼓吹者們至今夸大的、大量的文字創(chuàng)作。如果有人認(rèn)為，無論如何也難以放棄這個名稱了，那么必須要把意思清楚地分開（而且按明確的標(biāo)準(zhǔn)）。愿景一方面表示投資的強有力的基礎(chǔ)；另一方面則是癡迷者的白日夢。一定要把愿景的好壞意思區(qū)別開來，換我的話，就在企業(yè)的字典里把這個名詞徹底刪掉。今天我們都知道什么是好的戰(zhàn)略，而且還可以清楚地把它同一個壞的戰(zhàn)略區(qū)分開來。我們知道，一個表述清楚的業(yè)務(wù)計劃里必須有哪些要求，我們同樣還知道一個實用的企業(yè)設(shè)想和空洞的套話有什么區(qū)別。這些最近30年來在管理學(xué)上獲得的進展被愿景的鼓吹者們大方地忽略了。他們沒有把時間花在積極的研究上，因為他們認(rèn)為有更加“高級的”事情要做。他們從事企業(yè)經(jīng)營管理方面形而上學(xué)的東西，還為看不懂決算報告、監(jiān)察報告而沾沾自喜。他們的理論和現(xiàn)實的、負(fù)責(zé)任的管理學(xué)的理論之間有著天壤之別。
對于一項成功的產(chǎn)品多元化政策，首先需要清醒縝密的思維邏輯，而不是故弄玄虛的時髦詞匯。這些時髦詞匯只要仔細(xì)一分析就會發(fā)現(xiàn)內(nèi)容空洞，其背后則是缺乏管理學(xué)知識。
如果業(yè)務(wù)符合邏輯，下面就需要第二個條件：大批經(jīng)驗豐富的管理人員。即使在大企業(yè)里這樣的人才也總是太少。假如企業(yè)真有一個“管理人員夢之隊”，再加上他們遇到的不是經(jīng)濟動蕩的時代，而是20年的經(jīng)濟高增長年代，那么類似“協(xié)同作用愿景下的產(chǎn)品多元化計劃”說不定還能搞成。把這樣的計劃當(dāng)作投資決策的依據(jù)，那是白日做夢，所以成功的幾率從一開始就極小，這是我們能夠知道，也必須知道的。一個監(jiān)督機構(gòu)如果不能果斷地反對這樣的錯誤，那么就是沒有完成它最重要的任務(wù)。