2014年的一項研究探討了外向型領(lǐng)導者與內(nèi)向型領(lǐng)導者哪個更高效。我們對兩者的定義是：外向型領(lǐng)導者通過跟團隊分享看法達到最高效率，而獨立工作時則效率較低。相反，內(nèi)向型領(lǐng)導者注重評估現(xiàn)實條件、深入思考不同方案，他們在參加必須做出緊急決策的會議時，效率相對最低。
這項研究發(fā)現(xiàn)，能夠跟自己風格不同的人一起工作的領(lǐng)導者工作效率相對較高，跟自己風格相似的人一起工作的領(lǐng)導者效率最低。高潛力人士應(yīng)該了解自己和員工的優(yōu)勢，注意每個人的優(yōu)勢都有兩面性，從而有意識地構(gòu)建一個優(yōu)勢互補的團隊。
每種優(yōu)勢都有陰影面
高壓環(huán)境最能體現(xiàn)領(lǐng)導者優(yōu)勢的兩面性，包括即將到來的最后期限、上司的特別關(guān)注、高管的內(nèi)部沖突、高風險的決策等。了解和承認自己領(lǐng)導力優(yōu)勢的兩面性，能夠為關(guān)系的建立打下堅實的基礎(chǔ)。美國政府部門的一位CIO(Chief Information Officer，首席信息官)這樣向他的員工描述自己領(lǐng)導力優(yōu)勢的兩面性：
我的風格? 我性格直率、坦誠、喜歡辯論和直接反饋，會問很多問題，但對事不對人。我喜歡清晰的結(jié)構(gòu)，有條理的過程。我力圖建立家庭般溫馨的團隊，因為家庭高于工作。
我對你們的期望? 我希望你們絕對忠誠，及時高效地完成工作，永不言棄。我同時希望你們富有創(chuàng)造性，一個總是說“不可能”的人通常會干擾他人。犯錯不要緊，但要勇于承擔，只要我們有著良好的動機，就能從錯誤中學習。我還希望你們遵守公司規(guī)章制度，秉持顧客至上的原則，對人和善。
共同的責任? 保持頻繁、順暢的溝通。團隊合作意味著成員需要互相支持，如果需要幫助，直接提出要求。團結(jié)一致才能取得勝利，單打獨斗終將走向失敗。
何時聯(lián)系我? 不要把我蒙在鼓里，有任何建議、反饋或者訴求都要聯(lián)系我。當事態(tài)進展良好或者不太好時，第一時間通知我。
我的愿景? 每個員工熱愛本職工作，其他部門的員工都想加入我們，每個聯(lián)邦機構(gòu)都想讓我們成為他們信賴的IT伙伴。
在這位CIO的組織中，領(lǐng)導力對話總是以這樣的迎新致辭開始。他與每位新員工都開展這樣的談話，定義與他們的關(guān)系，明確期望。
主管與直接下屬的早期談話如何運用管理思維和領(lǐng)導思維，決定了雙方未來的關(guān)系。下面是一位總裁跟他的新任高潛力主管的談話：
希望我們能了解彼此，我認為你的加入對于我們團隊非常有價值。我們可以做很多事情，但是只有緊密合作才能實現(xiàn)我們的延伸目標。把目標放在一邊，我想先向你介紹一下組織文化，以及我作為上司對你的期望，然后你說說自己的情況。那么，請告訴我，你為什么要加入我們團隊?”
這位總裁首先以領(lǐng)導思維開展對話，并建立關(guān)系，而關(guān)于目標、角色和資源的對話則被暫時擱置。這大大增加了建立長久關(guān)系的可能性。這位新任管理者的回答很可能會是這樣：
“我認為這里的工作氛圍非常好，員工很受重視。在我的上一份工作中，大家對如何開展工作各執(zhí)一詞，對抗非常激烈。工作進展不順，上司就責備我們辦事不力；工作進展順利，上司認為那是他們的功勞。我們很少知道他的想法，他跟我們之間的對話．主要是要求我們更加努力工作。我來到這里，是因為這個組織更加以人為本。”
這位上司為新任管理者創(chuàng)造了一個暢所欲言的機會，從對話中明白了新任管理者的期望，了解到應(yīng)該如何激勵他，這一對話也體現(xiàn)了上司在招聘過程中注重關(guān)系和態(tài)度的原則。這位上司繼續(xù)說道：
“在接下來的幾天里，我會安排你跟團隊的主要成員見面。當你在新崗位大展身手時，他們將是你值得信賴和尊敬的同事。然后我們會討論目標和雙方期望，我們的團隊熱愛工作，我們建立關(guān)系確保每個人都取得成功。這就是客戶喜歡我們的原因，也是我們能夠超越同行和其他部門的關(guān)鍵。
這次對話清楚地表明對于上司、新任管理者和其他人來說，個人成績雖然重要，但團隊成員的相互協(xié)作更加不可或缺，只有他們能決定團隊的整體業(yè)績。這位新任管理者感到既輕松又激動，上司對自己的聘用決定感到滿意。作為高潛力人士，你可能經(jīng)歷過類似的談話。建立關(guān)系的對話大部分都是為協(xié)調(diào)決策和行動進行的有意識溝通。
建立“不知道自己知道”的關(guān)系
下圖中的“知道自己知道”模型闡釋了發(fā)展新優(yōu)勢的過程。想理解這一模型，要先從(A)“不知道自己不知道”開始，這一階段你不知道自己需要掌握的技能。當你認識到自己應(yīng)該掌握某種技能，以及這種技能的重要性，就進入了(B)階段“知道自己不知道”。當你熟練掌握這種新技能，你就到了(C)“知道自己知道”的境界。當你的技能內(nèi)化成一種本能，你就達到了(D)“不知道自己知道”階段，這種技能變成你可以自如使用的優(yōu)勢。
建立優(yōu)勢的過程開始于自覺的行動。可能會伴隨后續(xù)的學習過程，最后通過采取行動得到發(fā)展。
以呼吸為例來解釋這個模型：對于大多數(shù)人來說，呼吸是一種與生俱來、“不知道自己知道”的能力，但是在壓力條件下，有意識地控制呼吸便成為了一種技能。例如潛水員非常清楚在平靜、運動和恐慌狀態(tài)下自己呼吸的變化，有意識地控制呼吸能夠挽救他們的生命。由于在水下呼吸跟在地面上呼吸有所不同．新潛水員必須學會在所有情況下控制呼吸。使用氧氣罐同樣需要訓練，潛水新手在15分鐘內(nèi)會用掉1罐氧氣，而老手可以用1罐氧氣支撐1小時。建立關(guān)系之于領(lǐng)導者，就像正常呼吸之于潛水員。
高潛力人士應(yīng)該學會觀察善于建立關(guān)系的領(lǐng)導者如何開展工作，發(fā)現(xiàn)自己的短板，了解如何獲取所需技能。例如，你可能注意到有些成功的領(lǐng)導者很外向，有些剛好奇心很強。先關(guān)注外向和富有好奇心這兩個特征，認識到它們的重要性，下一步就是判斷自己是否具備這兩個特征。
如果不具備，找出是什么阻止你變得外向和富有好奇心，然后想辦法掃除這些障礙。成功做到這一點，你會廣泛交際，利用好奇心來建立有趣的關(guān)系。隨著你不斷發(fā)展這兩種特征，你會發(fā)現(xiàn)它們成為了你性格的一部分。這樣你就達到了“不知道自己知道”的境界，從而自然、持續(xù)地運用這些技能。
達到“不知道自己知道”的狀態(tài)，跟能力本身同樣重要。大多數(shù)人都曾與這樣的管理者共事，他們能夠迅速評估情況、做出決策，然后指揮員工采取行動。面對迫近的最后期限或者可預見的威脅時，迅速采取行動已經(jīng)變成這些管理者一種無意識的技能，但在日常情境下，這種做法也可能造成陰影，阻礙團隊的專業(yè)發(fā)展，影響長期業(yè)績。
提高團隊業(yè)績的常見做法是找出完成某項任務(wù)必須具備的優(yōu)勢(意識到不足)，思考自己是否具備這種優(yōu)勢(知道自己知道)，是否需要他人幫助(知道自己不知道)。當綜合每個成員的優(yōu)勢來完成這項任務(wù)時，團隊會發(fā)揮更大的創(chuàng)造潛能、制訂更有效的策略、行動更加一致。與此同時，團隊成員將產(chǎn)生強烈的主人翁意識，建立更有成效的關(guān)系，團隊的集體優(yōu)勢將驅(qū)散陰影。
我們再分析一下立即采取行動的管理者的心態(tài)：他們完全依靠自己的技能制訂策略、部署行動。他們的想法與個體貢獻者類似，對自己的安排非常自信，只把他人當作牽線木偶。這些管理者沒有意識到以下幾點的重要性：
◆允許他人安排進度，發(fā)展他人技能；
◆將注意力放在任務(wù)更復雜的方面；
◆團隊合作對于取得卓越的長期業(yè)績必不可少。
發(fā)揮團隊成員的優(yōu)勢，尤其是在自己不擅長的領(lǐng)域中，能夠讓他們更加自信，同時增強你建立關(guān)系的可能性。觀察立即采取行動的管理者還可以得到一點啟示：必須開展領(lǐng)導力對話。有些管理者充分發(fā)揮了個人優(yōu)勢，卻忽視了他人的優(yōu)勢。他們不會向團隊成員提出這樣的問題：“花幾分鐘找出你在這項任務(wù)中的優(yōu)勢，并且進行描述”，或者“你認為我們會遇到什么障礙，如何才能克服?”提出和回答這樣的問題所花時間不多，卻可以為接下來的過程節(jié)省大量時間，因為它們發(fā)揮所有團隊成員的優(yōu)勢，建立的關(guān)系不僅可以改善現(xiàn)狀，還可以惠及將來。從長遠看，跟任何領(lǐng)導者獨自琢磨出的“完美”計劃相比，溝通性質(zhì)的對話能對團隊業(yè)績作出更大的貢獻。
領(lǐng)導者要運用兩種思維來定義成功的標準，以及確定發(fā)揮哪類人的優(yōu)勢。先確定自己團隊的實力，再采取行動。個體貢獻者通常注重個人成功的標準；管理者強調(diào)盡快完成任務(wù)，然后繼續(xù)下一項工作；領(lǐng)導者注重為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，以及在工作過程中建立關(guān)系，即使這種方法開始會花費一定時間。此外你還要運用3種對話視角：傾聽每個人的想法；理解大家話中的含義；根據(jù)現(xiàn)有資源探討新的可能性。
一些管理者試圖將劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢，忽略了如何充分發(fā)揮已經(jīng)掌握的優(yōu)勢。他們提供的反饋和常規(guī)業(yè)績報告往往乏善可陳，因為報告僅對一些人所共知的不足之處分析得細致入微。這類報告一般會制訂規(guī)劃，將這種不足轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，隱含的意思是應(yīng)該將所有人培養(yǎng)成全才。這種不切實際的期望只會埋沒特定的技能，一個人無論多么優(yōu)秀，總會在某些領(lǐng)域力有不逮。在今天這個合作的世界里，更有效的做法無疑是網(wǎng)羅具備不同優(yōu)勢的人才，共同創(chuàng)造卓越的業(yè)績。
在攀登領(lǐng)導力階梯的過程中，你要接受必要的指導和培訓，積極尋求反饋，充分發(fā)揮每一個團隊成員的優(yōu)勢。同時觀察上司的優(yōu)勢和不足，取人之長，補己之短。當你取代他的職位時，盡量避免他曾犯下的錯誤。當你的優(yōu)勢無法滿足職位的需要時，要想繼續(xù)有所作為，你必須形成新的優(yōu)勢和建立新的關(guān)系，否則你作為高潛力人士的處境將岌岌可危。