我曾經(jīng)去過一個企業(yè)，6年里企業(yè)學(xué)了7種先進(jìn)的管理制度，可謂哭著喊著想進(jìn)步。這個企業(yè)要學(xué)海爾，公司就用兩輛巴士將全體管理人員拉到青島。要學(xué)邯鋼，公司就把人馬送到邯鄲去。要學(xué)許繼，公司就把人馬送到許昌去。結(jié)果，6年學(xué)了7種先進(jìn)的管理模式，但是一點(diǎn)作用都沒有。我給他講完課，晚上董事長跟我吃飯時，笑嘻嘻地說，這下總算看懂了，我們總愛扳道岔，將規(guī)定的好好的道岔又扳了，扳道岔的理由一大堆，扳來扳去所有的制度全部作廢了。
武漢有一個企業(yè)叫湖北建設(shè)機(jī)械股份有限公司，簡稱湖北建機(jī)股份，是一個老的國有企業(yè)了，有五十多年歷史的國企。當(dāng)年在行業(yè)是龍頭老大，它的董事長叫陳順階。老陳曾經(jīng)跟我說： “翟老師，我們當(dāng)年輝煌無比，八個月的訂單我們都忙得趕不出來，全國市場上都是我們的攪拌機(jī)。”
董事長給我講了一個簡單的案例，他說： “翟老師，廈門金龍?jiān)谖覀儚S里租賃了一條生產(chǎn)線，是整體租賃。人家?guī)讉€管理員，考察設(shè)備時，覺得流水線挺不錯的，于是就簽了整體租賃的協(xié)議。一年租金是1300萬，簽完協(xié)議怎么辦呢？生產(chǎn)工人本地化。生產(chǎn)工人本地化就要招兵買馬，當(dāng)時是什么情形呢？剛好趕上改革開放。國有企業(yè)各部門、各車間開始優(yōu)化組合，很多人調(diào)皮搗蛋、討人嫌，就被辭退了，很多人沒人要了，也有一些人是被挑剩的、待崗的。他們剛好趕上這個時期。金龍的管理者說凡是你們挑剩的、不要的員工，我們?nèi)?，照單全收。人家的生產(chǎn)工人就是這么來的，全部是建機(jī)優(yōu)化組合挑剩的。關(guān)于制度方面，金龍管理者覺得這只是建機(jī)企業(yè)里的一個車間，他們不用從廈門總部引進(jìn)制度。但是建機(jī)有厚厚的兩大本制度，平心而論，中國國有企事業(yè)單位的管理制度是全世界最健全的。金龍拿過去看了看、翻了翻，這一條選中，那一條修改一下。經(jīng)過挑挑選選、修修補(bǔ)補(bǔ)，最后弄了兩張紙，金龍車間那邊所有的管理規(guī)章就兩張紙?！?/p>
建機(jī)的董事長老陳繼續(xù)說： “翟老師，雖然人家只有兩張紙，但是車間管得井井有條，士氣高漲，效率高；我們有厚厚的兩大本制度，企業(yè)管得一塌糊涂，人浮于事，效率低下。這是什么原因？人家兩張紙上的每個字都有效，每個字都是板上釘釘。我們厚厚的兩大本管理制度，全部都是廢紙?！?/p>
請問為什么好好的管理制度變成廢紙了？原因很簡單——道岔扳多了，不斷地違反原則，最后所有的管理制度都會失效。制度健全不健全，這不是最重要的，最重要的是制度的執(zhí)行力度。
我在北大講的專業(yè)課程是《渠道管理》，課上講一大堆方法，有治標(biāo)的、也有治本的，還有“吃藥”、“動手術(shù)”的。我把最好的管理方式全部教給大家，或者換一個角度，我讓全世界最優(yōu)秀的專家給你量身定做一套制度，請問有用嗎？能保證把你的企業(yè)管好嗎？我敢說對90％的人根本就不管用。為什么？因?yàn)橹贫缺旧硎且粋€問題，而誰在執(zhí)行這套制度，這套制度交到誰的手里，這個問題更重要。所以制度健全不健全只是其中一個問題，更重要的一個問題是誰在執(zhí)行這套制度，執(zhí)行制度的這個人是什么理念、什么性格、什么能力。制度最核心、最重要的，是它的執(zhí)行力度。
我以總裁的身份帶過很多個團(tuán)隊(duì)了，后來我發(fā)現(xiàn)有一種管理方法比較省事，就是不去管細(xì)節(jié)，只定大的游戲規(guī)則。一般情況下我?guī)F(tuán)隊(duì)會定一個東西，就是一張紙，我把它稱為“一張紙管理”。
這張紙上面通常會涉及以下幾項(xiàng)內(nèi)容：第一項(xiàng)內(nèi)容是核心價值觀。提倡什么，反對什么，我必須開宗明義，講明我們企業(yè)的態(tài)度。比如說先做人、后做事，品德比能力更重要。有德有才要怎么做？有德無才要怎么做？我會全部講清楚。
明確人才是便宜的，庸才是最貴的。為什么人才是便宜的？支付給人才幾十萬、幾百萬的年薪我也劃算，因?yàn)樗麜槲覄?chuàng)造更大的價值。相反庸才是最貴的，我一個月給庸才800塊錢，就連800塊錢我都覺得糟蹋了，還有別的用在他身上的一大堆的成本呢？所以庸才永遠(yuǎn)是最貴的。因此我們在薪酬上，要堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，員工越優(yōu)秀，企業(yè)就會讓員工得到的越多。這樣企業(yè)才會有效率。
員工意識到自己是什么并不重要，關(guān)鍵看員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，員工在企業(yè)里的價值就等于員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，不管博士、碩士，拿不來訂單什么都不是。
第二項(xiàng)內(nèi)容，以下行為屬于紅牌行為，任何人出現(xiàn)原則性的問題就要接受一張紅牌被罰出場外。管理制度的底線不許破，不同的崗位，不同的領(lǐng)域，紅牌的內(nèi)容也不一樣。通常我給行政管理人員定的紅牌是這樣的：第一張紅牌給用公司的電話撥打個人私話的員工，一張紅牌罰出場外；第二張紅牌給拿假發(fā)票到公司里報銷的員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)馬上開除；第三張紅牌給泄露公司的商業(yè)機(jī)密的員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立刻辭退。像這樣的紅牌一共有5張。
第三項(xiàng)內(nèi)容，以下行為屬于黃牌行為，任何人接到兩張黃牌就會被罰出場外。
這張紙廣而告之，所有的員工都看得清清楚楚，我平時重點(diǎn)關(guān)注這一張紙。有的人說翟老師你不能只關(guān)注細(xì)節(jié)，我認(rèn)為這不是細(xì)節(jié)，這是窗口，打開窗口看本質(zhì)。當(dāng)我明文規(guī)定之后，我發(fā)現(xiàn)帶團(tuán)隊(duì)帶得非常開心。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有正氣，大家都不去破壞規(guī)矩。大家在一起工作很開心，團(tuán)隊(duì)有正氣，團(tuán)隊(duì)才會成長。
如果團(tuán)隊(duì)沒有正氣，都在抱怨，飛短流長、好人跳槽，剩下的都是沒本事的，這樣的團(tuán)隊(duì)是不會成長的。很多團(tuán)隊(duì)常年不成長，就是說10年前討論的問題，5年前還在討論，今天還在討論。我估計100年之后，仍會在討論，而問題永遠(yuǎn)得不到解決。如果團(tuán)隊(duì)沒有正氣，團(tuán)隊(duì)的員工就會不穩(wěn)定，這樣的團(tuán)隊(duì)從本質(zhì)上講是很難達(dá)到優(yōu)秀的。
所以說優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須是有正氣的。正氣靠原則打造。團(tuán)隊(duì)管理是有原則的，企業(yè)管理也是有原則的。一旦破壞了規(guī)矩，后果就像剛才我分析的那樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。企業(yè)管理的違規(guī)成本也會高得可怕、高得驚人，但是我們很多人恰恰忽視了這一點(diǎn)，而這一點(diǎn)應(yīng)該引起我們大家深思。