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人才管理與外部招聘

當(dāng)前位置:
人才管理與外部招聘

在某種程度上,20世紀(jì)80年代至90年代中期人們對人才管理有了比較系統(tǒng)的思考,這主要是指對外部招聘的思考。外部招聘的方法擴(kuò)展到了領(lǐng)導(dǎo)崗位上,尤其是當(dāng)公司竭力改變發(fā)展方向和戰(zhàn)略的時(shí)候。新戰(zhàn)略不斷需要內(nèi)部人才所不具備的能力,于是公司就到外部尋找具有這些能力的雇員。

CA是紐約的一家技術(shù)公司,在90年代迅速發(fā)展起來。該公司發(fā)展速度之快,已經(jīng)使公司來不及運(yùn)用有體系的內(nèi)部培養(yǎng)體制。公司CEO約翰·斯溫森(John Swainson)在報(bào)告中說,2004年他剛到公司任職時(shí),CA已經(jīng)是一個(gè)中等規(guī)模的公司,擁有16 000名員工,當(dāng)時(shí)公司對任何空缺職位的反應(yīng)都是“我們雇人來任職”。他解釋說,公司從外部尋找合適的人員填補(bǔ)空缺職位,部分原因在于公司對內(nèi)部人才缺乏了解,沒有弄清誰能勝任什么工作。

在美國,外部招聘已經(jīng)發(fā)展到了非常值得關(guān)注的程度:美國每月有2.7%的勞動力更換雇主,每年達(dá)到約30%。Taleo是一家就業(yè)軟件公司,其近期的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn),在使用他們公司的軟件的大公司里,大約有2/3的空缺職位是通過外部招聘的方式填補(bǔ)的。一個(gè)對90年代末新招聘員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)上入門級的工作由新畢業(yè)的大學(xué)生承擔(dān),但是現(xiàn)在公司開始尋找有經(jīng)驗(yàn)的人來承擔(dān)。而且,這樣的公司所占比率明顯增長。筆者對公司所有權(quán)的調(diào)查發(fā)現(xiàn),公司對依靠外部招聘來滿足技能需求更感興趣。

有很多關(guān)于雇主之間互相挖人才的趣聞。90年代末,新澤西海灘上的一些城鎮(zhèn)每到夏季就相互從彼此那里雇傭保安,護(hù)士常常收到傳真過來的手術(shù)室工作的廣告,墨西哥灣的一個(gè)州試圖從新加坡政府那里雇傭整個(gè)城市規(guī)劃部。

一些非學(xué)術(shù)性組織,比如微軟,通過頒發(fā)非學(xué)歷證書來證明工作人員在技術(shù)領(lǐng)域的技能和熟練度,這個(gè)情況的增長促進(jìn)了低水平和傳統(tǒng)職位上的外部招聘,這是外部招聘的一個(gè)重要發(fā)展。這種證書共計(jì)頒發(fā)了數(shù)百萬個(gè),超過了學(xué)位證書的頒發(fā)速度。其目的是證明某人擁有可以很熟練地完成標(biāo)準(zhǔn)工作所要求的核心任務(wù)的能力,為他們在不同公司間的跳槽提供方便。

在高級管理層,董事會和CEO經(jīng)常請外部人員協(xié)助公司調(diào)整戰(zhàn)略和制度。德勤咨詢公司(Deloitte Consulting)的一些證據(jù)表明,美國的普通公司可能耗資100 000美元招募一個(gè)普通中層管理人員,其花費(fèi)大約是他們培訓(xùn)一名雇員的所有費(fèi)用的50倍。從外界搜索人才的招聘公司(corporate recruiting firms)上繳國家的稅收在90年代中期增長了3倍,這個(gè)有趣的現(xiàn)象非常典型地代表了外部招聘情形的增長。

現(xiàn)在,我們有就業(yè)服務(wù)企業(yè)來管理外部勞動力市場,把工人和雇主結(jié)合起來。該行業(yè)的服務(wù)內(nèi)容包括提供臨時(shí)幫助、專業(yè)雇主組織(該組織承擔(dān)雇主的合法義務(wù),但是并不從事日常管理工作),以及各種就業(yè)安置代理。2004年4月,僅該行業(yè)就在美國雇傭了360萬人,上繳稅款超過100億美元。但是很難估計(jì)該行業(yè)獵頭公司的規(guī)模,因?yàn)橛泻芏嗨饺藫碛械男⌒凸尽W顦酚^的估計(jì)表明,全球稅收大約有115億美元,其中半數(shù)以上產(chǎn)生于美國。亨特–司凱龍獵頭顧問公司(Hunt–Scanlon)的顧問在報(bào)告中說,2003年美國25家獵頭公司的稅收加起來共有12億美元。2001~2003年,美國半數(shù)以上(54%)的公司都依靠獵頭公司來補(bǔ)充管理層上的崗位空缺,費(fèi)用支出超過150 000美元。

對外部招聘的日益依賴,既是傳統(tǒng)的人才管理模式下降的原因,又是該模式下降的結(jié)果。外部招聘降低了對內(nèi)部培養(yǎng)的需求,卻帶來人才挽留問題。人才挽留問題使內(nèi)部培養(yǎng)合理化成本更高。一旦內(nèi)部培養(yǎng)的模式不復(fù)存在,公司除了從外部招聘人才,則別無選擇。

很明顯,上述情況在管理層尤為如此。對曾經(jīng)依靠內(nèi)部繼任計(jì)劃的大型上市公司的研究發(fā)現(xiàn),從外部招聘的CEO——在90年代大約占25%——表現(xiàn)非常出色。另一項(xiàng)以大公司為研究對象的報(bào)告指出,90年代后期在所有的CEO中,從外部招聘的人數(shù)占到30%。與公司需要的特定技能形成對比的是,公司對可跨部門轉(zhuǎn)換利用的管理技能的需求有所上升,這與從外部招聘CEO的上升趨勢有一定關(guān)系。在全球2 500家大型上市公司中,CEO更替數(shù)打破了2004年和2005年的紀(jì)錄,15%的CEO離職,這個(gè)比率比前10年高出70%。令人驚訝的是,CEO更替率最高的國家是日本,更替比率接近20%。在離職的CEO中,有1/6的離職是公司合并或收購造成的。有報(bào)告指出,1/3的CEO是被迫離職的,因?yàn)樗麄儾荒苓_(dá)到業(yè)績目標(biāo)。而且這些估計(jì)還是被打了折扣的,因?yàn)樵S多公司都竭力掩蓋管理人員離職的原因。

然而,任期總體下降掩蓋了一些有趣的模式,尤其是一些老企業(yè)(1980年和2001年《財(cái)富》榜上的26家公司)和其他一些公司之間的差異。老企業(yè)中,與對公司的忠誠度相關(guān)的某些重要結(jié)果之間似乎不存在什么差異(如果有的話)。高層管理人員在公司的任職依然沒有期限限制。據(jù)統(tǒng)計(jì),2001年公司高管在公司的任職時(shí)問和1980年差不多。這些都是一些專業(yè)性公司,例如,通用電氣、??松凸?Exxon)和IBM公司,這些公司依然在實(shí)行50年代的人才管理實(shí)踐。

當(dāng)然,如果各大公司的模式總體上正在發(fā)生變化,而那些歷史最長久的老企業(yè)卻沒有發(fā)生任何變化,那么新興公司的變革力度必須足夠大才能驅(qū)動總的變革運(yùn)動。而這正是我們的新發(fā)現(xiàn)。當(dāng)我們把歷史不足30年的公司和30年以上的公司,甚至是《財(cái)富》100強(qiáng)的公司進(jìn)行比較的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)了一些非常明顯的差異:在相對年輕的公司里,只有17%的高層管理人員任期不受限制;相比之下,在老企業(yè)里是52%。新興企業(yè)里的管理人員平均任職時(shí)間大約是9年,而在老企業(yè)里則是18年。這表明,年輕的企業(yè)和正在興起中的公司經(jīng)歷了一些與專業(yè)性公司完全不同的事情。我們知道,即使是像通用電氣和IBM這樣的專業(yè)性公司,他們的實(shí)踐也發(fā)生了巨大變化,尤其是終身職業(yè)保障的結(jié)束和外部招聘的擴(kuò)大。不過這些實(shí)踐并未影響到最高端管理人員,或許這是因?yàn)樗麄兊穆殬I(yè)生涯比這些實(shí)踐還要早10年開始。

從外部招聘高級管理人員對人才管理尤為重要,因?yàn)樾碌念I(lǐng)導(dǎo)者常常帶來他們自己的經(jīng)營團(tuán)隊(duì),妨礙通過外部招聘補(bǔ)充管理崗位的繼任工作。外部招聘把管理人員的注意力轉(zhuǎn)移到他們有可能去的雇主那里,因?yàn)樗麄冎劳獠空衅甘谦@得提升的一個(gè)途徑。從外部被招聘過來的高級管理人員,往往會改變公司的發(fā)展方向,在較低層次上變革公司的政策和實(shí)踐。因此,高級管理人員的更替率意味著公司發(fā)展方向和實(shí)踐的變革比率。戰(zhàn)略變化使長期的人才規(guī)劃受到重創(chuàng)。人力資源高級管理人員的更替率對人才管理至關(guān)重要,因?yàn)樾碌墓芾砣藛T都更愿意革新所有正在進(jìn)行的人才項(xiàng)目,這樣做或許是想要貼上他們自己的“標(biāo)簽”。

幾乎所有的橫向雇傭都來自其他公司,從公司的角度看,這完全出乎它們的意料。員工的離職給他們帶來挽留人才問題。最根本的問題是員工離職造成原來的公司損失了對離職人員的投資,而且公司的人才發(fā)展或繼任計(jì)劃均被打亂。

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