在某種程度上，20世紀80年代至90年代中期人們對人才管理有了比較系統的思考，這主要是指對外部招聘的思考。外部招聘的方法擴展到了領導崗位上，尤其是當公司竭力改變發(fā)展方向和戰(zhàn)略的時候。新戰(zhàn)略不斷需要內部人才所不具備的能力，于是公司就到外部尋找具有這些能力的雇員。
CA是紐約的一家技術公司，在90年代迅速發(fā)展起來。該公司發(fā)展速度之快，已經使公司來不及運用有體系的內部培養(yǎng)體制。公司CEO約翰·斯溫森(John Swainson)在報告中說，2004年他剛到公司任職時，CA已經是一個中等規(guī)模的公司，擁有16 000名員工，當時公司對任何空缺職位的反應都是“我們雇人來任職”。他解釋說，公司從外部尋找合適的人員填補空缺職位，部分原因在于公司對內部人才缺乏了解，沒有弄清誰能勝任什么工作。
在美國，外部招聘已經發(fā)展到了非常值得關注的程度：美國每月有2.7％的勞動力更換雇主，每年達到約30％。Taleo是一家就業(yè)軟件公司，其近期的一項研究發(fā)現，在使用他們公司的軟件的大公司里，大約有2/3的空缺職位是通過外部招聘的方式填補的。一個對90年代末新招聘員工的調查發(fā)現，傳統上入門級的工作由新畢業(yè)的大學生承擔，但是現在公司開始尋找有經驗的人來承擔。而且，這樣的公司所占比率明顯增長。筆者對公司所有權的調查發(fā)現，公司對依靠外部招聘來滿足技能需求更感興趣。
有很多關于雇主之間互相挖人才的趣聞。90年代末，新澤西海灘上的一些城鎮(zhèn)每到夏季就相互從彼此那里雇傭保安，護士常常收到傳真過來的手術室工作的廣告，墨西哥灣的一個州試圖從新加坡政府那里雇傭整個城市規(guī)劃部。
一些非學術性組織，比如微軟，通過頒發(fā)非學歷證書來證明工作人員在技術領域的技能和熟練度，這個情況的增長促進了低水平和傳統職位上的外部招聘，這是外部招聘的一個重要發(fā)展。這種證書共計頒發(fā)了數百萬個，超過了學位證書的頒發(fā)速度。其目的是證明某人擁有可以很熟練地完成標準工作所要求的核心任務的能力，為他們在不同公司間的跳槽提供方便。
在高級管理層，董事會和CEO經常請外部人員協助公司調整戰(zhàn)略和制度。德勤咨詢公司(Deloitte Consulting)的一些證據表明，美國的普通公司可能耗資100 000美元招募一個普通中層管理人員，其花費大約是他們培訓一名雇員的所有費用的50倍。從外界搜索人才的招聘公司(corporate recruiting firms)上繳國家的稅收在90年代中期增長了3倍，這個有趣的現象非常典型地代表了外部招聘情形的增長。
現在，我們有就業(yè)服務企業(yè)來管理外部勞動力市場，把工人和雇主結合起來。該行業(yè)的服務內容包括提供臨時幫助、專業(yè)雇主組織(該組織承擔雇主的合法義務，但是并不從事日常管理工作)，以及各種就業(yè)安置代理。2004年4月，僅該行業(yè)就在美國雇傭了360萬人，上繳稅款超過100億美元。但是很難估計該行業(yè)獵頭公司的規(guī)模，因為有很多私人擁有的小型公司。最樂觀的估計表明，全球稅收大約有115億美元，其中半數以上產生于美國。亨特–司凱龍獵頭顧問公司(Hunt–Scanlon)的顧問在報告中說，2003年美國25家獵頭公司的稅收加起來共有12億美元。2001～2003年，美國半數以上(54％)的公司都依靠獵頭公司來補充管理層上的崗位空缺，費用支出超過150 000美元。
對外部招聘的日益依賴，既是傳統的人才管理模式下降的原因，又是該模式下降的結果。外部招聘降低了對內部培養(yǎng)的需求，卻帶來人才挽留問題。人才挽留問題使內部培養(yǎng)合理化成本更高。一旦內部培養(yǎng)的模式不復存在，公司除了從外部招聘人才，則別無選擇。
很明顯，上述情況在管理層尤為如此。對曾經依靠內部繼任計劃的大型上市公司的研究發(fā)現，從外部招聘的CEO——在90年代大約占25％——表現非常出色。另一項以大公司為研究對象的報告指出，90年代后期在所有的CEO中，從外部招聘的人數占到30％。與公司需要的特定技能形成對比的是，公司對可跨部門轉換利用的管理技能的需求有所上升，這與從外部招聘CEO的上升趨勢有一定關系。在全球2 500家大型上市公司中，CEO更替數打破了2004年和2005年的紀錄，15％的CEO離職，這個比率比前10年高出70％。令人驚訝的是，CEO更替率最高的國家是日本，更替比率接近20％。在離職的CEO中，有1/6的離職是公司合并或收購造成的。有報告指出，1/3的CEO是被迫離職的，因為他們不能達到業(yè)績目標。而且這些估計還是被打了折扣的，因為許多公司都竭力掩蓋管理人員離職的原因。
然而，任期總體下降掩蓋了一些有趣的模式，尤其是一些老企業(yè)(1980年和2001年《財富》榜上的26家公司)和其他一些公司之間的差異。老企業(yè)中，與對公司的忠誠度相關的某些重要結果之間似乎不存在什么差異(如果有的話)。高層管理人員在公司的任職依然沒有期限限制。據統計，2001年公司高管在公司的任職時問和1980年差不多。這些都是一些專業(yè)性公司，例如，通用電氣、?？松凸?Exxon)和IBM公司，這些公司依然在實行50年代的人才管理實踐。
當然，如果各大公司的模式總體上正在發(fā)生變化，而那些歷史最長久的老企業(yè)卻沒有發(fā)生任何變化，那么新興公司的變革力度必須足夠大才能驅動總的變革運動。而這正是我們的新發(fā)現。當我們把歷史不足30年的公司和30年以上的公司，甚至是《財富》100強的公司進行比較的時候，發(fā)現了一些非常明顯的差異：在相對年輕的公司里，只有17％的高層管理人員任期不受限制；相比之下，在老企業(yè)里是52％。新興企業(yè)里的管理人員平均任職時間大約是9年，而在老企業(yè)里則是18年。這表明，年輕的企業(yè)和正在興起中的公司經歷了一些與專業(yè)性公司完全不同的事情。我們知道，即使是像通用電氣和IBM這樣的專業(yè)性公司，他們的實踐也發(fā)生了巨大變化，尤其是終身職業(yè)保障的結束和外部招聘的擴大。不過這些實踐并未影響到最高端管理人員，或許這是因為他們的職業(yè)生涯比這些實踐還要早10年開始。
從外部招聘高級管理人員對人才管理尤為重要，因為新的領導者常常帶來他們自己的經營團隊，妨礙通過外部招聘補充管理崗位的繼任工作。外部招聘把管理人員的注意力轉移到他們有可能去的雇主那里，因為他們知道外部招聘是獲得提升的一個途徑。從外部被招聘過來的高級管理人員，往往會改變公司的發(fā)展方向，在較低層次上變革公司的政策和實踐。因此，高級管理人員的更替率意味著公司發(fā)展方向和實踐的變革比率。戰(zhàn)略變化使長期的人才規(guī)劃受到重創(chuàng)。人力資源高級管理人員的更替率對人才管理至關重要，因為新的管理人員都更愿意革新所有正在進行的人才項目，這樣做或許是想要貼上他們自己的“標簽”。
幾乎所有的橫向雇傭都來自其他公司，從公司的角度看，這完全出乎它們的意料。員工的離職給他們帶來挽留人才問題。最根本的問題是員工離職造成原來的公司損失了對離職人員的投資，而且公司的人才發(fā)展或繼任計劃均被打亂。