人才學(xué)把組織與人才決策，同該組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在了一起。雖然戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略分析截然不同，但問題往往在戰(zhàn)略分析的過程中出現(xiàn)。這些問題所揭示的領(lǐng)域，正是戰(zhàn)略自身界定得不夠好之處。
我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，組織不僅有一個(gè)目標(biāo)清單(提高收入、降低成本、改進(jìn)質(zhì)量)，還會(huì)就這些具體目標(biāo)，拿它們自己和別的組織相比較(例如通過基準(zhǔn)測試)。然而，它們不能確定許多至關(guān)重要的和必要的戰(zhàn)略要素。我們發(fā)現(xiàn)，往往存在著有關(guān)組織的行動(dòng)計(jì)劃的、非常詳盡的信息，但是，與戰(zhàn)略地位以及戰(zhàn)略將會(huì)帶來的可能具有競爭力的反應(yīng)相關(guān)的信息卻相對較少。當(dāng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)者們開始運(yùn)用我們這里提供的人才學(xué)戰(zhàn)略分析工具時(shí)，對更深入的戰(zhàn)略問題的追問把它們放在了一個(gè)不自在的情勢里。他們那些作為一線經(jīng)理人員或戰(zhàn)略規(guī)劃者們的同事往往不能回答諸如這樣的一類問題：什么是關(guān)鍵的差異化因子？我們打算如何捍衛(wèi)我們的戰(zhàn)略優(yōu)勢，使其免受競爭性攻擊？我們正在積聚為未來的戰(zhàn)略提供平臺的什么資源？如果人力資源領(lǐng)導(dǎo)者們過于積極地施加壓力，那些同事往往會(huì)因防衛(wèi)心理而變得戒備起來。
邁克爾·波特充分地表達(dá)了這一點(diǎn)。他說過，運(yùn)營效力不是一種戰(zhàn)略；他還強(qiáng)調(diào)指出，一家公司除非能夠確立一種可以保持的差別，否則不可能超越競爭對手；他甚至說，日本公司很少擁有戰(zhàn)略。我們發(fā)現(xiàn)，在幫助組織評估其戰(zhàn)略并找出可能存在的漏洞方面，唐納德·漢布里克(Donald Hambrick)和詹姆斯·弗雷德里克森(James Fredrickson)所界定的如下五個(gè)問題派得上用場：
- 競爭場所，我們將活躍于何處？
- 媒介工具：我們將如何抵達(dá)那里？
- 差異化困子：我們將如何在市場上取勝？
- 分勸進(jìn)行；我們行動(dòng)的速度將有多快，順序?qū)?huì)怎樣？
- 經(jīng)勞邏輯：我們將如何獲得我們的回報(bào)？
然而，即使缺乏波特、漢布里克、弗雷德里克森以及其他人所推薦的一種或多種戰(zhàn)略要素，有很多組織仍是非常成功的。因此，一項(xiàng)充分開發(fā)的戰(zhàn)略并非成功的必要條件；而對于發(fā)現(xiàn)有用的組織與人才識見來說，一項(xiàng)充分界定的戰(zhàn)略也不是必需的。通過運(yùn)用用以分析組織的目標(biāo)、舉措和流程的其他透鏡，這類識見能被揭示出來——即使這些目標(biāo)、舉措和流程未必根植于一項(xiàng)充分開發(fā)的戰(zhàn)略之中。
盡管如此，當(dāng)戰(zhàn)略變得更為完備和發(fā)達(dá)時(shí)，人才學(xué)無疑也會(huì)更為有效。事實(shí)上，它可以是戰(zhàn)略改進(jìn)的一種催化劑。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們審慎使用人才學(xué)戰(zhàn)略透鏡并避免防衛(wèi)戒備心理的產(chǎn)生時(shí)，該流程鼓勵(lì)與如下內(nèi)容相關(guān)的討論：組織應(yīng)在哪里對戰(zhàn)略予以改善，它能如何改進(jìn)其戰(zhàn)略制定和分析流程，以及它可能會(huì)在哪里投資，以提高其領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略勝任力。