我們經(jīng)常忍不住將領(lǐng)導(dǎo)行為失敗的責(zé)任推給外部因素，但我們其實(shí)可以從自身找到導(dǎo)致因素，確切地說就在我們的陰影面。下面我們來看一看導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失敗的最普遍的幾個(gè)原因。
逃避矛盾
雖然我們常常將領(lǐng)導(dǎo)者看作是統(tǒng)攬大局、無所畏懼的人，但是很多領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)都有逃避矛盾的苗頭。有很多行政人員迫切地想得到別人的喜歡和贊同。得到別人的喜愛的需求在他們內(nèi)心活動的劇本中的每一句對白里都得到了呼應(yīng)。他們害怕做任何讓別人難以接受他們的事情，因而他們不能(或不愿意)去作出困難的決定或者使用自己的權(quán)威。這樣，他們就變成了純粹的空架子，不愿意接受設(shè)置的界限先于妥協(xié)這個(gè)事實(shí)——這的確是一個(gè)事實(shí)。逃避矛盾既不是成功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。最后也不會成為受人歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格?？偸峭讌f(xié)的領(lǐng)導(dǎo)者就像那個(gè)喂養(yǎng)鱷魚的人，心里希望鱷魚最后一個(gè)才吃自己。當(dāng)然，待人和善并沒有什么壞處，不過有的時(shí)候，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須說：“要么聽我的，要么就走人?！睂τ诔晒?，我沒有什么精確的方程式，不過我卻知道，有一種模式肯定會導(dǎo)致失敗，那就是盡力去取悅所有的人。
對下屬實(shí)行專制
導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)行為不力的另外一個(gè)模式，就是對下屬實(shí)行專制。這種模式指的就是工作世界中那些生硬粗暴(有時(shí)甚至以虐待為目的)的行政人員們。顯然，這些人“喜歡聞彌漫在清晨的空氣中的汽油彈味道”，有暴力行為傾向的羅伯特·馬克西威爾顯然也不例外。英國前首相瑪格麗特·撒切爾也具備一些暴君的特性，她有的時(shí)候會說出這樣的話：“只要我的部長們按照我的話做，他們說得再多我也不介意?！被蛘摺爸灰虑樽詈蟀凑瘴业囊庠高M(jìn)行，我會非常地耐心?！薄拌F腕夫人”有時(shí)會變得很可怕。
對屬下進(jìn)行專制有時(shí)會引發(fā)一種安娜·弗洛伊德稱之為“仿效侵犯者癥候群”(identification–with–the–aggressor syndrome)的反應(yīng)。通過無意識地模仿“侵犯者”(也就是粗暴的老板)，下屬也具備了被模仿領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，由此將他們自己從被威脅者轉(zhuǎn)化為威脅者，從無助的受害人轉(zhuǎn)化成為強(qiáng)力的施暴者。這是一種自衛(wèi)的行為，是一種控制由侵犯者所造成的嚴(yán)重焦慮的方式。處于不利地位的人希望自己能夠得到侵犯者所具備的力量。不幸的是，他們能做到的，僅僅是將自己也變成侵犯者，這樣這個(gè)組織的侵犯性就會增強(qiáng)。
微觀管理
領(lǐng)導(dǎo)行為脫軌的另外一個(gè)誘因是微觀管理。這一點(diǎn)能夠在那些過度注重細(xì)節(jié)因而無法放棄控制權(quán)的行政人員身上看到，只要事情沒有達(dá)到完美的程度，他們就會感到焦慮。細(xì)部控制者不相信任何人能夠把某項(xiàng)工作做得和自己一樣好，因此他們不愿意把任務(wù)分配給別人。我曾經(jīng)為一名企業(yè)家做過咨詢，他創(chuàng)立公司的時(shí)候相當(dāng)成功，不過他卻是個(gè)控制狂。比如說，他有個(gè)習(xí)慣，將所有送到自己公司的信件全都打開看一遍，而且他還要求員工將接收到的所有電子郵件都轉(zhuǎn)發(fā)給他。在公司仍然處于創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，這種程度的干涉還是可以控制的，但是公司一旦變成一家擁有2 000萬美元資產(chǎn)的大企業(yè)，這位企業(yè)家對別人的能力缺少信任這一點(diǎn)，就會開始抑制組織的進(jìn)步。
對于很多行政人員來說，從一個(gè)功能性的管理定位轉(zhuǎn)變到一個(gè)更為整體性的管理定位似乎是最困難的事情之一。不過，事實(shí)上，一切微觀管理所能做的，只是破壞士氣、摧毀企業(yè)。
躁狂行為
躁狂的行政人員似乎被無窮無盡的精力所附體，他們有的時(shí)候能把自己和別人都逼到極限。不過他們異?；钴S，因此他們總是注意不到自己在做什么(即使他們所做的事情毫無疑問是絕對錯(cuò)誤的，他們也注意不到)。努力工作和聰明地工作之間有著極大的不同。很多行政人員一接到任務(wù)就立刻展開工作，但是他們的方向卻往往是錯(cuò)誤的。
我們看一看施樂的歷史，就能明白不連貫的躁狂行為所造成的惡劣影響了。1976年，施樂所占的復(fù)印機(jī)市場份額大約為88%。6年之后，降至僅僅15%?？墒鞘返男姓藛T卻仍然繼續(xù)著他們快樂的工作方式。該企業(yè)變得越來越擅長于修理復(fù)印機(jī)和賣打印紙，但是卻沒有人認(rèn)真地去想一想技術(shù)創(chuàng)新。沒有人注意到顧客不像管理層那樣喜歡壞掉了的機(jī)器。相反，顧客喜歡的是沒有任何問題的機(jī)器。佳能是施樂的一個(gè)日本競爭品牌，極為擅長了解顧客的心理。佳能發(fā)現(xiàn)了施樂的弱點(diǎn)，因此它決定努力爭取在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。在短短的時(shí)間里，佳能就實(shí)現(xiàn)了自己的這個(gè)目標(biāo)。
躁狂行為使得企業(yè)看不見自己主要的任務(wù)。躁狂的領(lǐng)導(dǎo)者變得極為關(guān)注內(nèi)部事務(wù)，因而他們忘記了自己主要的支持者——顧客。所以領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該看向鏡子，而是應(yīng)該向窗外看！只有以外部為導(dǎo)向，他們才能夠與自己的客戶基礎(chǔ)保持密切的聯(lián)系。
高不可攀的領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)者太不平易近人是另外一個(gè)普遍的問題。有些行政人員覺得自己無比重要，因而不會在別人身上花時(shí)間。他們從來不會想到自己應(yīng)該為別人樹立榜樣，或者去工作場所和市場上轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，聽一聽自己主要的支持者有什么要說的。他們傲慢、高高在上，而且用一群秘書、助理和關(guān)門政策來保護(hù)自己。我曾經(jīng)拜訪過某個(gè)企業(yè)，有個(gè)行政人員跟我說：“我們的主席就像個(gè)雪人，你只能偶爾在高處才能看到他?！辈恢肋@樣的行政人員是在尋找一些比自己更自大的人與其進(jìn)行互動，還是他們害怕人們?nèi)绻康锰蜁l(fā)現(xiàn)自己其實(shí)是個(gè)滿腹草莽的騙子？
玩游戲
每個(gè)組織都有其“運(yùn)行者”，他們都是些精通權(quán)利算計(jì)的政治動物。與躁狂領(lǐng)導(dǎo)者和高不可攀的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，這些游戲高手只能想到他們自己，也只會談?wù)撟约?，而且在別人說話的時(shí)候，他們的注意力很不集中(除非他們自己是討論的話題)。另外，他們的個(gè)人目標(biāo)也會左右組織的目標(biāo)。
游戲玩家所遵循的，是他們自己的黃金規(guī)則——此消彼長。他們竭力阻止下屬發(fā)出耀眼的光芒，利用和虐待自己的下屬，而不是幫助他們成長和發(fā)展；為了吸引上司的注意，他們不惜做任何事情。這些人貪功好利，不管功勞本來是下屬的還是上司的。他們不愿意為自己職位的繼任工作制定任何計(jì)劃，還嫉妒任何可能取代他的人。難怪游戲高手的下屬人員流動性往往很大。
兩“不”陷阱
所有這些行為模式都促成了導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)行為失敗的兩“不”因素——不信任和不安感。領(lǐng)導(dǎo)行為的效率高不高，可以通過組織中的人們對他們的領(lǐng)導(dǎo)者的信任程度這個(gè)嚴(yán)格的測試來判斷。如果信任程度低，某種不安感就會出現(xiàn)，這是不可避免的。雖然各個(gè)企業(yè)的具體細(xì)節(jié)不同，但是某些癥狀卻是一樣的。它們的創(chuàng)造性思維會被壓抑，一種互相掩護(hù)的心理盛行，“官僚病”(即過于繁雜的手續(xù)和支持性的文件)也會隨之出現(xiàn)。當(dāng)這兩“不”悄悄入侵某個(gè)組織，那么其后果會非常嚴(yán)重，尤其是如果這個(gè)把兩“不”引狼人室的那個(gè)行政人員占據(jù)著某個(gè)高級職位。