在《創(chuàng)新者的困境》(The Innovator’s Dilemma)一書中，克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)闡述了影響企業(yè)的兩種不同技術的區(qū)別，至此成為公認的明智判斷。首先，他描述所謂的“持續(xù)技術”，指的是那些能幫助組織稍微改進業(yè)務的技術發(fā)展領域，它們只需要逐步改進，并主要是保持現(xiàn)狀。
克里斯坦森稱另一些技術為破壞性技術，有些瘋狂的、難以預測的技術突破，需要公司徹底地重新考慮它們的存在。開始，似乎不大令人感興趣，但是后來它們會徹底推翻現(xiàn)存的產(chǎn)品和市場。克里斯坦森引用一些實例，比如像移動電話(令固定電話公司非常氣餒)，數(shù)字攝影技術(使相機膠卷的銷量驟降，迫使柯達公司改變了整個業(yè)務模式)和在線零售(使傳統(tǒng)零售商的日子越來越難過)。
破壞性技術的一個問題是它們不總是一下猛襲市場，它們通常在未成熟的情況下誕生，所以其開創(chuàng)公司開始時會覺得業(yè)績每況愈下。
另一個問題是這些技術經(jīng)常莫名其妙地誕生，很少出自于負有盛名的大公司，起初似乎并非代表大公司有價值的機會。大型公司的設計就是滿足于維持技術，它們了解自己的市場，想把這種知識當作資本，它們不想再因為冒險的“可能事件”再分散注意力。
在他后來的《創(chuàng)新者的解決辦法》(The Innovator’s Solution)一書中，克里斯坦森把原來的“破壞性技術”一詞改成“破壞性革新”，他認為起破壞作用的(或持續(xù)作用的)應該說不是技術本身，而是公司對技術的利用，是技術使公司能夠進行的革新。
他對破壞性和持續(xù)性所進行的區(qū)別反映了人們長期公認的公司策略困惑，是大刀闊斧地進行改革，還是安于現(xiàn)狀，勉強做生意。在20世紀90年代一個時期內(nèi)，在日本持續(xù)改進以及BPR或企業(yè)流程再造的思想影響下，慢慢湊合著做的思想比較受青睞。但是，到了20世紀90年代末期，隨著一種叫做因特網(wǎng)的破壞性技術的誕生，一種不耐煩的情緒悄然產(chǎn)生。
越來越多的公司開始尋找“突破口”，即能使自己超過競爭對手的發(fā)展機遇。它們開始覺得(包括通用電氣的傳奇式領袖杰克·威爾奇)自己必須成為業(yè)內(nèi)市場上的一號或二號企業(yè)，或超越業(yè)內(nèi)市場。對于排在后面的企業(yè)，只有一條路能擠入領先位置，即大的戲劇性改革，安于現(xiàn)狀是無法達到此目的。
克里斯坦森認為，大型企業(yè)利用破壞性革新潛力的最好途徑是創(chuàng)建(或購買)看上去既小又忙的“分立組織”。然而，這類分立公司需要具有與母公司完全不同的文化。比如，它們需要對小市場感興趣，另外，它們必須對失敗具有更大的包容性。