這個世界上，總有那些意見很多的人。電視、廣播、各種媒體，都有各式名嘴提出各種建議，對政府或企業(yè)提出看似權威的評論和做事的方式。不管是用餐或是在小宴會上（甚至就是上班在茶水間），我們也會說著別人該做什么、不該做什么，或是講著老板有什么缺點。
在工作上，我們可能從職位或部門的角度出發(fā)，提出自己對某議題的觀點；換句話說，也就是受到局限的觀點。又或者，老板必須綜觀議題的全貌、衡量各方利益才下決定，但我們卻是窺管觀天就做出了評論。我們之所以會如此，是因為手中無法取得某些額外資訊，又或者只是因為感覺「拓展觀點」又不算是我們的工作內容。
像這樣提出的意見觀點，在許多時候可能已經頗為適當而足夠，但領導就不是這么一回事了。領導需要做得更多。首先，就是得有更寬廣的觀點，找出你真正相信該做的是什么；也就是把自己當作一切的負責人。
我還以為自己做得不錯
吉姆是一家消費產品公司的副總，他打電話給我，想討論一下現在面對的問題。他上過我的課，這次也希望聽聽我的建議。他最近碰上一件很不愉快的事，想搞清楚究竟哪里做錯了。
當時公司正要發(fā)布新產品，吉姆已經努力了好一陣子。他是一個跨單位產品發(fā)表小組的關鍵成員，帶頭的是公司一個重點部門的資深副總。這個小組得要負責想出新產品從設計、包裝、營銷到經銷策略的各個層面。而且，因為吉姆的公司有幾項核心產品市占率都在下滑，高層非常希望找到新的獲利途徑，這項產品也就成為公司一大重點。高層認為這項新產品能夠符合消費者的某項重要需求，也能重新鞏固公司在消費者心中的地位。
項目小組的每個成員都分派到新產品本身及發(fā)表相關的某項任務，而吉姆負責的部分，主要是在于產品的銷售點促銷。他覺得這并不算是最關鍵的任務，但考量到整個項目的重要性，以及其他小組成員的地位，這仍然是表現的好機會。
經過幾周努力，他為產品設計出各種展示擺放的詳細計劃，能夠因應各種不同的銷售情境：百貨超市、藥局、其他消費賣場。除此之外，他還制作出其他不同的銷售點材料，能在即將進行的區(qū)域產品測試派上用場。
這段期間，項目小組每周開會一次，每個小組成員報告自己負責的領域。帶頭的資深副總希望，每個小組成員都能整體了解整項發(fā)表項目的所有層面，也要他們互相提問、知道彼此的任務，希望能讓發(fā)表策略的效果更佳。
一開始，吉姆對于自己在這個項目的作品成果相當滿意。他告訴我：「我還以為自己做得很不錯?！篂榱俗龀鐾暾挠媱?，吉姆還另組一個子小組，拉進幾個自己的下屬來做事。他對一切的進度成果都很滿意，也因此，下面發(fā)生的事才讓他如此不知所措。
計劃后期的一次項目會議上，吉姆要報告自己的最后建議。但他沒想到，項目小組多位成員對他輪番炮轟，覺得他的提案違背了產品本質、價格點（price point），也很可能不符合消費者的購買習慣。特別是項目小組成員不滿意他的銷售點定位，認為他的提案比較符合沖動購物，但他們強烈認為，這項產品的定位和定價，都應該朝向消費者原先便已經決定要購買來設計。
吉姆大受打擊。會后，小組領導人把他帶到旁邊，問他究竟對這項要發(fā)表的產品了解多少。吉姆回答：「我每場會都到，而且聽得很仔細。」小組領導人問他，如果真是如此，他對產品的定位怎么會和其他人差這么多？吉姆對此的回答，是他認為自己的作法已經妥善回應會議上聽到的內容，而也已采用自己過去成功發(fā)表學到的經驗。
小組領導人接著繼續(xù)問了一連串明確的問題：「你覺得誰該買這項產品？產品該怎么定價？該怎么包裝？」吉姆承認自己并沒有真正思考過這些問題，因為這些并不是他在項目中明確分到的領域。他反駁道，該擔心這些問題的是小組里的其他成員啊。
對于吉姆的反應，小組領導人相當不悅。在會議結束前，他給了吉姆非常直接的建議，要他好好想想，如果自己是小組領導人、而不只是小組里面只看到自己那一塊的成員，會怎么回答這些問題。
吉姆覺得這項建議太沒道理了，所以打電話給我，想知道我對這些事的看法和建議，看看他該如何應對這項挑戰(zhàn)。我的反應也很直接：「吉姆，你的小組領導人提的是非常好的建議，我同意他的說法。你該假設一下，如果是你要負責整件事該怎么做，把自己當成是你上司，甚至是整間公司的大老板，想像你的生涯危在旦夕，這次發(fā)表每個方面都一定得要完美才行。你會怎么做？你很聰明，想像一下自己是負責人會如何，用你的天份來回答這些問題吧。」
吉姆承認自己從來沒想過這種方法，部分也是因為過去的上司從來不鼓勵他這樣想或這樣做。他說：「這樣我得想很多事，做很多分析，甚至還得有很多的深自反省。你確定這真的符合我的身份？真的非做不可嗎？
我回答：「沒錯，想當個領導人，就非做不可。」
他決定認真面對這項挑戰(zhàn)，先訪問了其他小組成員，再運用他廣博的各種技巧和天份，徹底思考所有關于這項產品定位的層面。他甚至還挑選某些零售賣場，自己去做了一些研究，看看對手產品是如何定位。在完成這一切之后，他才知道自己最初的建議頂多只能算是表面工夫，而最糟的情況，甚至會與他現在對于該如何發(fā)表產品是完全的南轅北轍。
他得到了一項難堪的結論：自己先前的成果就是一個爛字。在接到這項項目工作的時候，他并未運用一個領導者的心態(tài)來看這件事，于是成果不佳，在公司同事面前大大出丑。他決定鼓起勇氣，向小組的領導人和所有其他成員致歉。
小組成員大方接受他的道歉。對于他有勇氣承認錯誤、重新再做一次、重新思考建議，大家印象深刻。接著，吉姆解釋了他新提出的定位建議，并得到迅速通過。他覺得自己就好像重新得到歡迎，再次成為小組中的重要成員。
他知道自己從這次經驗學到了重要的教訓。而更增強這個印象的，是這位在公司里大家都認為是明日之星的資深副總對他說：「吉姆，從這次開始，我希望你會在公司里表現得像個領導者。你很有潛力，但你必須先用負責人的心態(tài)來思考才行。定義自己工作的時候，要定寬一點，別定窄了?！?/p>
吉姆答應自己，在未來不再只從自己職位的短視角度來看事情，而要像是自己就是公司負責人一樣。這種新的心態(tài)確實讓他思考更為清晰、工作也更有效率?，F在對于自己的思考和行為，他已經有了新的觀點。
培養(yǎng)信念聽來容易：「像個負責人一樣思考?！沟聦嵣线@很困難，需要設身處地像個決策者一樣。你可能會發(fā)現，自己根本不想當個決策者，實在有太多壓力、太多要想、太多相關人士。因為現代世界就是如此復雜、變動不斷、彼此交織難解，跳回比較狹隘的觀點可能比較輕松：管他的，這又不是我的事。
然而，如果要當個領導者，這就真的是你的事。如果這讓你心情低落、焦躁易怒，甚至是壓力直升，可得趕快習慣適應。經驗多了，情況就會好轉。我會建議，現在就開始相信并內化這件事：以負責人的方式來思考，是工作有效率的中心因素。以負責人的方式來思考，代表的是要有信念，而「信念」也就是一種門檻值，跨過這個門檻，對于真心相信應該完成的事，就會有充足的自信。
許多領導者一輩子都在追求信念，要知道在什么情況該怎么做。但事實是，多數時候他們并沒有夠堅定的觀點，只能不斷收集資訊、苦惱不已，直到達到自信的門檻值。
但另一方面，有些領導者也得小心不該太快就形成信念、或是起初的立場不該太堅定，以免反而漏掉某些重要考量，妨礙良好決策。我們每個人都有盲點、可能陷入意識型態(tài)，也可能有細微的偏見而不自知。因此，每個人也都需要有充足的資訊收集時間，考量其他的論點、傷傷腦筋，確保最后能得出公正持平的判斷。
重點在于，整個追尋信念的過程可能充滿挑戰(zhàn)。各種情境因素和考量點會不斷變化；對手可能采取某些重大行動；產品進入商品化等等。此外，不同的人來看同樣的情形，也可以對于該怎么做有不同看法。為了處理這所有因素，領導者必須加以分析、尋求他人建議及看法、對各種方案加以辯證，而且好好思考。很多時候，這個流程聽起來就像是個折磨。
在你經歷折磨的時候，不見得永遠都得找出明確的作法，不見得一定要自己有答案。身為領導者，你該做的就是在關鍵議題上不斷努力，達到信念的門檻值。這該怎么做呢？你和下屬必須集中火力，采取各種有助于達成良好判斷的必要措施。
經過適當練習，你就能學會如何更了解自己，也愈來愈清楚有信念的感覺。而在尋求信念的過程中，也能改善自己工作的方式，讓自己愈來愈能抓住那種感覺。領導者無法表現得像個負責人的時候，并不會去找借口，而是勇敢迎向負責的挑戰(zhàn)，并鼓勵自己的組員一同邁進。